我们必须把自己的品牌做大做强。

很多国际品牌在中国采取的策略是‘消灭式’合资，打得赢就打，打不赢就收购，然后将其束之高阁，慢慢消灭这个品牌。我相信可口可乐在收购完汇源后，也不会花太大力气发展这个品牌，之前这样的先例太多了。”

可口可乐和汇源，尽管一个想娶一个想嫁，但是现在他们俩已经说了不算了，因为它们之间的恋爱闹的动静太大，吓着别人了。

所有等待的人们，今天都松了口气：收购被商务部叫停了。漫长的博弈终于有了结果。

好消息是对饮料行业来说的，也包括其它行业的中小企业在内。饮料行业的诸多企业，包括康师傅、统一、娃哈哈、农夫，都松了口气，可乐加诸其上的“紧箍咒”终于松开了。本土饮料企业赢得了一个难得的“窗口机遇”，能不能干好，以后其实就是自己的事了，跟垄断基本关系不大。

反垄断法实施之后，这是首例被叫停的大型收购案，这种“示范效应”也会给其它行业的企业莫大的信心：从此以后，中国企业应当学会用这种有效的法律手段来维护自己的权益。

但是对汇源和可乐来讲，这真是一个坏消息，尽管之前，他们已有一定的心理准备。但是这两家公司的中国市场战略将由此可能拐个弯。

作为一家成熟的大企业，可乐对此也是有预案的。能过当然好，不能过，还有其它办法嘛。国家要求的是不能拿走品牌，倒不是不让它和汇源合作。因此，下一步，加大代工合作也好，变收购为合资也好，都是一切皆有可能。虽然做老大的梦想被延迟，但现在中国市场是可乐公司最大的亮点，无论如何，它不会改变在中国市场发展战略的。

既然尘埃已经落定，接下来就是汇源自己的事了。该干吗干吗吧，别再奢想简单了，最重要的，汇源和老朱都要将这段失去的时间夺回来，好好耕耘自己地，别让人心散了，市场长草了。

商务部3月18日正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。随着这张“红牌”的出示，这桩社会高度关注的并购案告一段落。事情已成定局，再去争论汇源应不应该卖给可口可乐已没有意义。在不少人弹冠相庆“民族品牌”取得胜利之时，本土品牌更需要的是虚心向可口可乐这样的成功跨国企业学习。

可口可乐并购汇源失败，源于“反垄断”保护。客观地说，我们的民族企业在与洋品牌的竞争中，还处于需要保护的弱势地位。商务部公开了可口可乐并购汇源未通过反垄断审查的三个理由，笔者认为，这三个理由恰恰击中了本土品牌的软肋，实际上正是民族企业应该学习和加强的着力点。

如果收购成功，可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地位，搭售、捆绑销售果汁饮料。究竟是什么使得可口可乐公司可以将其在碳酸软饮料市场的支配地位传导到果汁市场？可口可乐对果汁市场的控制力会明显增强，使其他企业难以再进入这个市场。可口可乐让我们明白，品牌真正的内涵和价值在于市场号召力。在消费需求、技术条件、工艺设备、销售渠道等基础要素确定后，品牌的号召力将成为夺取市场最关键的要素。

三鹿的品牌价值曾经高达140亿元，但瞬间崩塌。保护、发展、壮大本土品牌，并不是收购与反收购这么简单，笔者永远提倡中国企业做大做强自己的品牌，但是以一种情绪化的思维方式来过于强调对所谓“民族品牌”的保护其实于事无补。相反，我们应该以一种开放和学习的心态去直面那些成功的洋品牌。面对它，承认它，学习它，赶超它。也只有这样，民族品牌才能在竞争中提升自己。

可口可乐公司会挤压国内中小企业的生存空间，给中国果汁饮料市场竞争格局造成不良影响。如果收购达成，可口可乐公司将占有果汁市场20%的市场份额，这意味着什么？市场占有率绝对不仅是一个营销名词，更是一种营销策略。盛田昭夫曾在其自传中写道：“占有市场比眼前获利更为重要。”企业因市场的存在而存在，失去了市场，就失去了生存的土壤，更谈不上什么竞争力。企业竞争力的强弱最终要靠市场来判定，市场占有率是衡量企业竞争力的最直接、最重要的指标。在果汁行业这种“完全竞争市场”，市场占有率策略绝对是最为有效的市场竞争手段。