万科降价,营销策略财务化之成功典范
2008年,由美国次贷危机引发的一场全球金融海啸,给中国经济造成了很大的冲击。出口受阻,企业经营困难,股市大跌,房地产滞销,消费者对未来信心不足……
这场突发的全球性金融危机,使国内的房地产企业首当其冲:各地大量楼盘普遍滞销,有价无市；房地产企业资金多数积压在土地和存量房上,资金周转极其困难；一批经营不善的中小房地产企业直接倒闭或面临倒闭。然而,危机中,万科作为国内地产巨头,针对房地产市场持续低迷,勇敢地先行一步,率先在各地大幅度降价促销,使得众多消费者争相抢购,万科的楼盘前再次涌现了千人漏夜排队的情形。万科此举虽招来同行和地方政府及前期购房者的一片口水,但却在短期内以薄利多销的营销策略快速回笼几十亿资金,增加了公司的现金储备,也大大增强了公司资金周转能力和抗风险能力,避免了存量房滞销的进一步跌价损失风险。
万科的快速降价促销,作为企业应对低迷市场的销售策略,值得其他企业深思、借鉴。其实万科公司本身并不存在资金周转的太大压力。早在2006年万科就做出了“资金将取代土地成为制约行业发展的主要瓶颈”的判断，该公司一直致力于拓宽各种融资渠道，增强资金实力。万科的经营策略一向比较谨慎,在2007年房地产市场还比较“亢奋”时，万科就已经预见到其中潜在的风险，在经过详细的财务分析和精心测算后,做出实施更为稳健的保资金保赢利的营销策略的决策。在2007年中期报告中，万科就已经提到：“万科从不会因为市场的亢奋而转向激进，将在市场的变化前保持冷静，坚持万科对行业趋势的一贯判断，坚持万科既定的发展策略，更为重视成长的质量和财务的稳健性”。这说明万科对房地产市场可能发生的变化经有了充分的预计，通过实施快速开发、快速销售,提高资金周转率,从而最终提高净资产回报率的营销策略和稳健的财务策略，万科就能够以更主动的姿态应对这场金融危机。
营销策略调整中的财务管理价值
针对消费萎缩、市场需求不旺、订单急速下降、企业赢利快速下滑、资金短缺的经营环境,企业必须快速调整自己的经营策略。
当然,在调整策略之前,企业必须组织销售、采购、研发、生产、财务等部门对企业的价值链进行详细分析论证,充分发挥财务管理的关键作用,以投入产出的眼光、专业的财务技术分析来判断产品或服务价值链每一个环节可以挖掘的潜力、可以节省的成本、可以简化的流程……然后对这些潜力和问题进行集中整理,找出相应的解决方案,按重要性原则,结合企业资源能力来调整和实施,以增强企业的抗危机能力。
营销作为企业经营的核心环节,也是企业资源投入巨大的部门,在危机中,更需要快速调整营销策略,转变以往侧重于销售量及增长率为核心的经营策略,转为牢牢抓住利润和资金回笼这两条主线,实行“以赢利为中心”的营销策略,业务管理财务化,财务管理业务化,保障企业现时和持久的赢利能力,以帮助企业安全渡过难关。
业务管理财务化,这对大多数没有财务基础的销售管理者而言,是一个较难的课题。但企业可以通过内外部财务资源,来系统培训销售管理者,提高销售管理者和销售人员的财务素养,并在销售实践中加以落实、推进。
营销策略财务化的实施方式
国内外市场的快速变化,企业内外部环境的不确定性,使得企业的营销策略总是需要不断地改变和调整。在目前这样的市场环境中,保赢利、保现金流可能是任何营销策略首要出发点和核心所在。财务化的营销策略大致分以下几种方式:
1.合理快速降价式营销策略
大多数经济界人士认为,这场由美国次贷危机引发的全球金融危机,其影响在2009年才刚开始,全球消费者信心仍未恢复,大多数消费者还会捂紧钱袋子,节衣缩食过日子。因此,大多数企业仍将面临需求下降,订单萎缩的市场环境。面对短期不可能好转的危机环境,企业应果断降价,降低产品的毛利率,以薄利多销的方式来快速销售,提高销售周转率,增加销售量,加快消化库存量,回笼资金,以量的扩张来保障一定的赢利能力和安全的现金流。这样的营销策略对房地产企业、服装业、食品业有较好的适用性。市场只会给反应敏捷者机会,谁先行一步,谁就会在竞争中处于有利地位。企业经营者不要再沉浸在以前的辉煌或暴利的回味中,心里还在不断地指望政府给予救市。企业必须清楚,消费者才是产品的最终埋单者,市场最终还是消费者说了算,而消费者需要的是最具性价比的产品；只有牢牢把握住消费者的消费心理,才能紧紧把握住商机。近期苏州阳澄湖大闸蟹滞销,蟹农叫苦连天,就是一个很好的销售策略失败明证。除了蟹农单户经营的高成本因素之外,蟹农对金融危机缺乏财务分析,还维持以往的习惯性思维,维持高价销售策略而忽视金融危机中消费者的消费习惯变化,对消费者的现实购买力变化缺乏分析。维持原价,甚至涨价,结果是蟹卖不出去,大量的蟹囤在湖中和专卖店中,蟹农的经营成本进一步加大。如果苏州蟹农再不降价促销,其损失只会更大。
2.节衣缩食式销售策略
如果面对需求总量绝对萎缩的市场环境,企业再降价也是徒劳无益。企业能做的销售策略就是收缩战线,裁减销售区域和销售人员,重新调整销售组织架构,退出无量无利区域,保留有利润或有潜力的市场,以不亏损和少亏损为导向,保存现金实力,保持产品的品牌影响力,在寒风中苦守希望,以期待经济大环境的好转。
单个企业无力改变全行业萎缩的大气候。企业唯一要做到就是果断压缩经营成本和开支,裁减人员,减少不必要的市场投入,以壮士断臂的勇气来保存实力。像奢侈品行业,要在经济危机中做到销售增长、好的赢利回报,应该是件很不容易的事情。与其空想,还不如节衣缩食,保留希望,期待来年，这可能是最好的销售策略选择。
3.以利润为中心式销售策略
利润是所有企业的核心追求,但要在企业的销售实践中真正体现,却是件不容易的事。首先,企业的决策者要有以利润为中心的经营理念；同时也要具备可执行的管理基础和能力。企业老板往往求大贪大,以为大就是强,大就是赢利多。这与资本追求价值最大化的理念格格不入,结果往往使企业陷于经营误区,空有销量,少有赢利。
以利润为中心,是在对企业的现有资源做科学的SWOT分析后,对企业做合适的市场定位，选择合适的市场区域，开发和经营相应的产品或服务,在保证合理销量的基础上追求利润最大化,从而保障资本的最优增值回报。
以利润为导向的销售策略,就是谋求产品结构的最佳组合,强调投入产出比，而不是以单纯的销售量为出发点来安排配备资源。这体现在企业的销售目标上,就是以现有的市场为基础,对可能实现的销售目标进行财务化测算,选择投入产出率最好的销售方案。
例如，A公司营销中心2009年计划销售B系列产品20万台，其中B1产品出厂价4000元（不含增值税），销售毛利15%，计划销售量10万台；B2产品出厂价4500元，销售毛利20%，计划销售量5万台；B3产品出厂价5000元，销售毛利25%，计划销售量5万台。计划总销售额8.75亿元，目标毛利1.675亿元。但公司销售副总仔细分析了市场和竞争对手后认为，B1产品与竞品相比，已经没有多大的优势，2009年要完成10万台任务基本不可能。但公司目标利润不能改变，而B2产品还有很大的市场潜力，可以通过加大B2产品的目标量，以确保目标利润达成。最后销售副总把B1产品减少到7万台，B2产品增加了2万台，总计划销售量变为19万台，目标毛利保持在1.675亿元。
以利润为中心，同时需要改变对销售区域和销售经理的绩效考核制度,以效益为导向引导销售人员销售方式,并根据利润贡献度来设计奖励制度。
在金融危机中,改变企业决策者和经营者的经营导向,以资本报酬率来衡量经营的成败,与以销售增长率和销售规模等非综合指标的大小为成败标准的方式相比,对现阶段企业经营更具有现实指导意义。
4.渠道创新式营销策略
在这场危机中,如果企业的传统销售渠道严重受阻,改变传统销售方式,寻找新的渠道来渡过难关就显得尤为迫切和重要。
对大多数以出口为主的中小企业而言,2008年的这场金融海啸,让这些企业濒临倒闭,订单急剧下降,应收款变成呆账收不回来,出口产品的低利润,这几个因素同时袭来,很多的出口型中小企业就扛不住了。
对以出口为主的中小企业而言,为在危机中求得生存,惟有快速找到新的产品销售渠道,才有可能解决产品的出路问题。我国的出口企业,原来产品往往多销往欧美市场,但欧美市场现在是危机的重灾区,短期内不会有大的改善,这些企业急需去开拓欧美以外的国外市场。
但在新开拓的市场中,企业一定要做好商业调查和财务风险评估,评估、核实新区域客户的商业信用,以确保货款资金的正常回收,降低出口货款损失。同时,针对国家最近出台的刺激国内消费政策的利好,出口企业也可以眼光向内,花力气做好国内市场的调查分析,在现有产品开发能力的基础上,开发相应的产品来丰富收入来源,保障企业的获利能力。
企业实际运作时应注意的问题
1.营销策略财务化的知识及能力准备
企业决策者的学识、能力和经验决定着这个企业的经营策略,营销策略从属于企业的经营策略。如果企业的决策者缺乏对经营管理财务化运作的认可,那营销策略财务化只会是一句空话。这就需要决策者具备良好的财务素养,企业具备较强的财务管理能力及规划运作水平。财务知识可以通过短期培训加以提升,但决策者对企业价值管理理念及财务核心作用的认同则是一个长期、渐进的过程,企业只有真正具备以上条件才可以大胆实施营销管理的财务化运作。
2.需要企业对所处市场及行业有一个准确的判断
了解市场,熟悉行业,对企业自身的优劣势有清晰的判断,只有这样,企业才能作出准确的
决策。企业对任何重大的经营及销售策略调整,都需要建立在详细调查研究的基础上,只有信息完备,知己知彼,并对可能方案反复论证,集思广益,群策群力,才能找到适合自己走的路。 3.树立“不亏、少亏也是赢利”的经营理念
市场上没有常胜将军,没有永远赢利的企业。市场不会给所有经营者以利润回报,尤其是在当前的金融危机中,能渡过难关,安全生存下来就是硬道理。企业经营者必须调整好自己的心态,对暂时没有利润的市场,可相应制定现实的目标,树立“不亏、少亏也是赢利”的经营理念,维持生存就是最好的赢利。
4．不要太拘泥于财务细节
财务管理有其局限性,追求资本回报是财务管理的核心,规避风险同样也是财务管理的本能。但由于企业经营面临的环境总是不确定的,所有的经营条件及风险也难以在决策前了解得清清楚楚,要知道,所有的决策均存在风险。因此,企业的决策者既要科学决策,也要敢于决策；不要拘泥于小节,受制于细节,一旦大的方面没有问题,就要大胆地决策实施。否则,等各种条件具备时,将会错失发展的良机。