进入3月份的展会季，品牌企业转战多地。对很多企业来说，参展的首要目的是招商。但以CHIC中国国际服饰博览会为例，近年来简单的招商功能越来越弱，大多数参展企业是“陪太子读书”，无所斩获。早几年那种一个展馆加几份宣传单便搞定全国市场的日子已一去不复返了。本文介绍的案例，正是以深度营销手法，使得一个处于二三线的品牌在CHIC展上签下了6个省级代理，省级网络得以覆盖全国，6个新省级代理当年累计开店超过130家。

案例对象：A品牌，以商务男装为卖点的服饰企业，以总部、省级代理、二级加盟专卖的形式向全国推广，该品牌虽然运作3年，但是全国仍有一半的空白省份，迅速拓展销售网络、吸引一批有实力的代理商加盟是品牌崛起的关键。

找准定位，锁定目标

服饰行业是一个特殊的行业，其产品基本上通过商场、专卖店、超市走向市场。而中国地域广大，全国有3000多个大中小城市，各地风土人情、消费习惯各不相同，通过代理商建立销售渠道成为服饰行业最为重要的营销手段。这也正是很多国际品牌在中国遭遇滑铁卢的重要原因。这些品牌虽然有几十年甚至上百年的历史，但因国土面积较小，在渠道上多以直营为主，力求做一家便能活一家、好一家，所以有的品牌几十年才开几十家店。进入中国市场后，以同样的节奏运作，结果不是被淘汰便是不情愿地走奢侈品路线。

面对如此庞大的经销商队伍，怎么才能选择到与自己匹配的代理商呢？经常有企业抱怨：招商季节，我们的人是一批批地出去了，差旅费花了不少，真正签约客户很少。问题到底出在哪里？连续诊断了十几个中型企业的招商困局后发现，核心问题出在匹配性上，也就是说这些业务人员出去找到的并不是企业的目标客户群，做了很多无用功。要找到合适的代理商，首先要明确自己的定位，明确自己属于哪一类市场，是一、二线城市还是三、四线城市。以A品牌为例，该品牌做的是商务男装，产品以茄克、西服为主，茄克单价在300元到700元之间，目标人群以工薪阶层为主。这个定位显然是适合三、四线城市（县城或地级市）的专卖店、中档商场。这些店主或供应商大多在区域服装集散地拿货，招商方式上以人员落地招商最为有效。通过以上分析，其目标客户群的主要来源渠道就在：区域服饰集散中心（鞋城、服装城等），各级商会，各品牌代理商。特别要注意两个群体：一是浙江人（温州人）；二是闽南人。全国纺织服装大部分分销渠道掌握在他们手中，而这些人大多又加入当地的各级商会中。故像当地的浙江商会、温州商会、福建商会等便是主攻目标。事实证明，A品牌招到的各级代理商当中，超过50%来自各级各类商会。

未雨绸缪，筑巢引凤

业内有一个不大恰当的比喻，品牌如果是个羊圈，那么招商人员就是赶羊的人。要赶到有资金实力、品牌意识强的好羊，除了羊圈要好外，赶羊人的眼光、技巧及经验最为关键。从某种意义上说，招商人员就是品牌形象，他的形象、气质、言行举止均会化成客户的品牌感知进入到他对品牌的认知系统中，故高素质的人才引进是招商成败的重要一环。所以需制定一套具有竞争力的薪酬体系以引进优秀人才。

以A品牌为例，现阶段需要的是拓展型人才，通俗点说就是会跑市场的人员，且春节前需完成人员布局，春节后方可全力以赴投入到招商活动中。故A品牌的人力规划为：3月至7月期间需有大量的拓展人员加盟，用“人海战术”进行地毯式招商。这些人员不一定需要很强的专业知识，甚至跨行业都可以考虑，但一定要有拓展经验、形象和口才好。他们出差的目的是去交朋友，邀约客户，而不是做销售。从8月份起，进入到开店高峰，这时需要一批专业能力较强的营销管理人员，以便做好客户服务工作。为此我们专门设计了一套底薪+奖金（拓展佣金+销售提成）的薪酬体系。按照这一套薪酬制度，每个大区只要做到1500万元以上的业绩便可有10万元左右的薪资收入。于是A品牌便以10万元年薪+单独住房的优惠条件招聘大区经理，果然应征者众，顺利在春节前完成人力储备。

中国的人力成本极低。笔者为一家知名服装企业做年度预算，发现该企业人力支出只占回款额的2.35%。作为一个成长型的企业，显然是偏低的。笔者经分析提出，人力支出至少要提到3.5%左右，业绩方能有大的突破。企业采纳了这一建议，一举引进了多位职业经理人，销售果然有明显提升。同理，A品牌以“人海战术”招商取得成功是不是也值得我们反思呢？试想在中国，央视一套招标段一次15秒广告相当于一个优秀职业经理人一年的年薪，这便是中国人力现状。在人力支出上，外资企业似乎比中国企业更为了解中国国情。