案例

SL是南方一家专门从事女性服装设计、生产、销售的中小型公司。公司从创业至今已近十年，产品设计逐步形成了自己的特点，在当地省城的中高档商场及一些主要的商业街道开设了直营专柜、专卖店，外加郊县及少数几个外地省份的部分加盟商，公司年销售额约5000万。

但最近两三年，眼看着别的发展比较好的公司一年一个台阶，而自己公司的业绩一直徘徊不前，这让作为公司创始人的高老板非常头痛。用他自己的话来说，珠穆朗玛峰还没爬到半山腰，就感觉死活上不去了!

从创业至今，他没有正正经经地休息过一天，每天能睡三五个小时就是万幸，经常半夜做梦都惊醒……

以上案例中的类似情景，在很多中小型服装企业，每天都在上演。常言道：小公司在于经营，大公司在于管理。因此，对于中小型服装企业来说，要想突破发展瓶颈，就必须狠抓管理，突破管理的瓶颈，这样才有可能跨入大中型公司的行列。下面，笔者就自己在该公司所遇到的一些问题及解决办法，提出一些个人的见解。 

完善企业组织架构 

成品检验人员发现有一批服装领子起泡，于是向质检主任反映。

“你们干嘛不在生产工艺单上写清粘合时的技术要求?”

“我们只管打样，不管写这。”

“谁让你把机器的温度开这么低，你看，全没粘上!”

“哟，这事怎么赖到我头上了!我只管修机器，能给他们开机器就不错了!”

许多服装公司，往往出现这种情况：一件事似乎有许多人在过问，一旦出了问题，谁都不闻不问。老板怪罪下来，要么都不吭声，要么相互指责。时间一长，部门与部门之间壁垒森严，同事与同事之间怒目相向，甚至相互下套。

麻雀虽小，五脏俱全。公司无论大小，都应该明确规定划分为哪些部门，每一个部门的核心工作是什么，衔接工作是什么。这样，相互推诿，扯皮的现象才会有减少乃至消除的前提与基础。

这就好比一支训练有素的职业球队，有守门员，有后卫，有中场，有前锋，大家站在相对固定的范围，相互配合，才能进球，赢得比赛。 

质检人员发现有一个码号的服装衣长普遍短了两公分。最后一查，发现裁片短了两公分。质检主任问裁剪组长，裁剪组长说板就是那么长，不能怪他。质检主任找到技术主任，技术主任气冲冲跑过来说，李主任，你怎么搞的，我昨天在过道碰见你时不是跟你说过了吗，这个码裁剪时放出两公分!李主任说他不记得有这回事!技术主任说每次有变动，都是这样跟你交代，这次出了问题就不认账了。结果你来我往，大吵了起来。

管理学上有一句名言：没有记录就等于没有发生!但是，在许多服装公司，口耳相传的事情多之又多。除非生产下单这类他们认为重要的事情，他们懒得写字，有什么事情都是口头上相互交代一下，或者随手从某个地方撕点纸片，龙飞凤舞一草而就，而拿这个纸片的人，一转身就不知在什么地方把它弄丢了。

这其实涉及一个公司的管理深度问题。许多服装公司，往往也有自己的流程，也有部门之间的分工，但工作的效能还是不高，究其原因，是管理工作不够深入、细致，管理没有形成规范化、图表化、系统化。

所谓规范化，主要指两个方面，一是标准化，举例说，面辅料检验、半成品、成品质量检验，都应该有其明确的操作方法及操作标准。否则，工人在执行的过程中，一旦遇到这类问题，不知道听谁的好，因为没有统一的标准。二是制度化，工作中频繁发生的各类事项，都应该尽可能在标准化的基础上，以制度的方式确定下来，强令执行。在这一点上，许多服装公司做得远远不够，要么是没有什么标准、制度，要么是标准、制度编写得像八股文一样，不费大力气很难搞明白，其执行效果就可想而知了。由于服装企业一线从业人员整体素质偏低，为此标准、制度的编写应当尽可能以图、表为主，简明文字为辅，让人一看就懂，一用就会。

还有一点就是系统化。许多中小型服装公司，或多或少也有自己管理方面的条文，但从整体上看，要么是缺胳膊少腿，要么是条文之间缺少相互的衔接(有时条文之间还发生“短路”)，形成不了一套管理的系统。 

有效开展岗位绩效考核 

猫候在墙角抓老鼠。

终于一只老鼠出现了，猫在后面追赶。几个奔突来回，到底也没有抓到：老鼠一拐弯进洞了。

“大的反而抓不住小的!”大狗阿黄一旁冷眼讥讽道。

“你来试试看!我仅仅是为了一顿饭而奔跑，而它却是为性命而奔跑啊!”猫气喘吁吁，没好气地说。

这仅仅是个笑话而已，但通过这个笑话，我们带出一个话题，即绩效考核这个问题。

说到绩效考核，对很多服装企业来说，是一个非常头痛的问题：不进行绩效考核，大家混水摸鱼，工作缺乏效率;进行绩效考核，发现困难重重，执行不下去，最后不了了之，大家还是混水摸鱼，做事拖沓扯皮。

如何开展绩效考核呢，笔者提供一点思路：

1、上至老板，下至普通一线员工，概莫能外，都要实施绩效考核。许多服装公司的重要岗位，都由老板或老板的亲戚一手抓，由于这些亲情关系，他们往往游离于考核体系之外，时间一长，上梁不正下梁歪，考核就变味了。

2、每个被考核岗位，必须通过反复修正，细化为一条一条、一点一点的考核条款，最终以表格的形式表现出来。每项考核条款后面，注明占该岗位多少分值(如果以百分制为计算单位的话)，或直接注明代表多少薪资，做到120%多少分值或多少钱，做到100%、90%是多少，没达标又是多少。考核条款严忌笼统、修饰、繁琐的语言，否则根本执行不下去。

3、考核执行应当上级考核下属，相关联岗位相互督查，下属“弹劾”上级。

4、考核表应当由老板或总经理一周检查一次，发现漏填、误填，歪曲的，应予以警告或罚款。否则的话，到月底结算工资时，因为时间太长，考核表中反映的许多问题，都难以记清了。

老板自我管理素养提升 

“马海毛是什么毛啊?”

“马，海，毛，95%，涤纶，5%，马海毛，也就是一种毛”……

“小马，昨天新到的料样，怎么少了三块!”

“老板拿走了!”

“每次都说领东西一定要签字，不签字就罚我们的钱，结果轮到他自己，从不签字!”

“白领”服饰总经理说：管理是最大的爱，培训是最大的福。为此，“白领”每年在培训上都舍得花本钱，最终带来的收益是公司营业额持续高速增长。

除了员工培训外，企业老板也应该注重自我素质的提升。许多服装公司之所以发展不起来，很大程度上与老板个人的能力、个性、领导风格有着直接的关系。

1、适度放权。作为老板，辛辛苦苦创业不容易，因此与企业感情很深，再加之对外人不放心，所以大事小事都喜欢一手抓。时间一长，各部门管理者，看似有一大堆，其实都虚与委蛇，凡事都等候老板来决断(自己决断要担风险，何必自讨苦吃呢)。而老板的时间、精力有限，最终导致整个企业的工作效率因等待老板决断而日益低下。懂得适度放权，或者说大胆放权，对一个公司的发展非常重要;

2、少听谗言。有些老板好象生怕公司被别人偷了、抢了，有意无意地绕过部门经理，打听这样那样的事。时间一长，有些人摸准了老板的这种喜好，就会溜须拍马，飞短流长，结果导致人人自危，内耗巨大。作为老板，希望多了解公司内部情况是可理解的，也是必要的，但要注意方式，要不露声色。

3、以身作则。很多时候，老板自身不喜欢遵守公司的规章制度，这样会导致一个直接的后果，那就是一方面他们是规章制度的倡导者、建设者，而另一方面，他们又是规章制度直接的破坏者。上行下效，规章制度日渐糜废。

4、与时俱进：依靠一时的眼光、勇气，许多老板挖到了人生的第一桶金。但在这个僧多粥少的时代，不放开胸怀，锐意进取，抱残守缺，就不可能有发展，弄不好把老本都会赔掉。