如果以美邦成功IPO冲刺，在中小企业板挂牌上市为里程碑的话，我们认为，美邦服饰上市史前阶段成功的核动力在于轻资产战略下的虚拟经营模式：把产品生产相关的（原本需要先期投入巨资新建厂房、生产线设备等）重资产业务外包给各类加工企业，把产品销售交给各地以加盟经销为主、加盟和直营相结合的连锁经营渠道，自己主要集中资源和精力用于产品的设计研发与品牌营销。 这种经营模式国际上早已推而广之，耐克就是充分运用这一战略，占领了专业体育用品市场的领导地位，但客观而言，美邦并没有照搬他人的成功经验，只是凭着一种创新意识和对行业的深刻洞察，以及对市场先机的敏锐把握，在本土服装界特别是休闲服饰行业率先一步步摸索着走过来的。当服装行业随着自我演进，整体进入轻资产时代的时候，尽管森马、高邦等跟随者不断，但是，美邦作为本土轻资产战略下的虚拟经营模式的探索者、实践者和受益者，其行业标杆的王者地位已经几乎不可撼动。譬如，根据集团财报显示，美邦2007年实现销售收入31.57亿元，利润总额4.33亿元，毛利率达38.84％，高于服装业上市公司34.39％的平均水平；与此相对应的是，0.95％的市场份额也是在国内20家主要休闲服饰企业中排第一。

按此逻辑，美邦在上市纪元的史前阶段就已经在品牌影响、渠道覆盖、销量利润、市场份额与行业地位等一系列层面达到了一般企业很难达到的经营高度。但是，正如很多媒体所揣测的那样，美邦缘何在全球金融危机一触即发的前夕，国内资本市场也是长期一蹶不振的低谷期逆势IPO？美邦试水资本市场是为了一场财富游戏，还是有着怎样的终极追求？ 周成建先生已经不止一次地在媒体面前回答过，美邦何时上市主要取决于公司自身发展的需要，而不是看资本市场兴衰与否。当然，我们相信很多人或许会对这样的回答感到过于教科书化了，其实，资本经营对美邦而言，应该说是对休闲服饰产业经营达到的一个新高度和新境界，但是，资本经营本身不是目的，只是市场竞争进入复杂化阶段的一个极为有效的杠杆工具，也是复杂化运营的一次境界回归。 而当企业做到一定境界，财富对企业家而言只不过是一堆数字而已，持这样观念的商界首脑已经不是一位两位了，相信这些对于美邦和周成建先生来说也不例外。作为一家服装企业，美邦上市前尽管融资渠道单一，但这并非意味着美邦陷入了资金困境。恰恰相反的是，美邦有着非常稳健的现金流，正如舆论所报道，美邦现有银行存款就达4.7亿元，流动资金约达13亿元，这足以洗清美邦IPO是为“圈钱”的嫌疑。 换而言之，财富游戏本身已经不足以令一个视财富为数字的工作狂人对他的事业“堕入情网”般地执着和激情迷恋，如果，不是因为美邦公司有了更高的战略目标，不是一股至纯的事业追求在作用，我们完全可以怀疑，周成建先生对服装行业的激情还能真的保持10年！ 那么，美邦的资本经营到底要解决集团步入资本纪元时代怎样的发展命题？如何撬动休闲服饰品牌跨越式成长与蜕变的杠杆？如何来精准定位支撑资本杠杆的利基支点？周成建先生给美邦的战略做了一句话的总结，美邦要做国际化的休闲服饰品牌运营商和零售服务商，作为系统支撑，美邦希望在资本的杠杆作用下，未来分别有20%的生产能力和零售终端在自己控制之下。

如果以美邦成功IPO冲刺，在中小企业板挂牌上市为里程碑的话，我们认为，美邦服饰上市史前阶段成功的核动力在于轻资产战略下的虚拟经营模式：把产品生产相关的（原本需要先期投入巨资新建厂房、生产线设备等）重资产业务外包给各类加工企业，把产品销售交给各地以加盟经销为主、加盟和直营相结合的连锁经营渠道，自己主要集中资源和精力用于产品的设计研发与品牌营销。 这种经营模式国际上早已推而广之，耐克就是充分运用这一战略，占领了专业体育用品市场的领导地位，但客观而言，美邦并没有照搬他人的成功经验，只是凭着一种创新意识和对行业的深刻洞察，以及对市场先机的敏锐把握，在本土服装界特别是休闲服饰行业率先一步步摸索着走过来的。当服装行业随着自我演进，整体进入轻资产时代的时候，尽管森马、高邦等跟随者不断，但是，美邦作为本土轻资产战略下的虚拟经营模式的探索者、实践者和受益者，其行业标杆的王者地位已经几乎不可撼动。譬如，根据集团财报显示，美邦2007年实现销售收入31.57亿元，利润总额4.33亿元，毛利率达38.84％，高于服装业上市公司34.39％的平均水平；与此相对应的是，0.95％的市场份额也是在国内20家主要休闲服饰企业中排第一。

按此逻辑，美邦在上市纪元的史前阶段就已经在品牌影响、渠道覆盖、销量利润、市场份额与行业地位等一系列层面达到了一般企业很难达到的经营高度。但是，正如很多媒体所揣测的那样，美邦缘何在全球金融危机一触即发的前夕，国内资本市场也是长期一蹶不振的低谷期逆势IPO？美邦试水资本市场是为了一场财富游戏，还是有着怎样的终极追求？ 周成建先生已经不止一次地在媒体面前回答过，美邦何时上市主要取决于公司自身发展的需要，而不是看资本市场兴衰与否。当然，我们相信很多人或许会对这样的回答感到过于教科书化了，其实，资本经营对美邦而言，应该说是对休闲服饰产业经营达到的一个新高度和新境界，但是，资本经营本身不是目的，只是市场竞争进入复杂化阶段的一个极为有效的杠杆工具，也是复杂化运营的一次境界回归。 而当企业做到一定境界，财富对企业家而言只不过是一堆数字而已，持这样观念的商界首脑已经不是一位两位了，相信这些对于美邦和周成建先生来说也不例外。作为一家服装企业，美邦上市前尽管融资渠道单一，但这并非意味着美邦陷入了资金困境。恰恰相反的是，美邦有着非常稳健的现金流，正如舆论所报道，美邦现有银行存款就达4.7亿元，流动资金约达13亿元，这足以洗清美邦IPO是为“圈钱”的嫌疑。 换而言之，财富游戏本身已经不足以令一个视财富为数字的工作狂人对他的事业“堕入情网”般地执着和激情迷恋，如果，不是因为美邦公司有了更高的战略目标，不是一股至纯的事业追求在作用，我们完全可以怀疑，周成建先生对服装行业的激情还能真的保持10年！ 那么，美邦的资本经营到底要解决集团步入资本纪元时代怎样的发展命题？如何撬动休闲服饰品牌跨越式成长与蜕变的杠杆？如何来精准定位支撑资本杠杆的利基支点？周成建先生给美邦的战略做了一句话的总结，美邦要做国际化的休闲服饰品牌运营商和零售服务商，作为系统支撑，美邦希望在资本的杠杆作用下，未来分别有20%的生产能力和零售终端在自己控制之下。

打造精益供应链，促进新市场生态下虚拟经营的模式升级 尽管当初实施虚拟经营模式的轻资产战略的时候，美邦并不十分清楚自己的战略和运营模型，但相对于“先工厂，再市场”的企业组织而言，确实是迈出了传统服装行业商业模式创新的第一步，现在看来，这是一种以社会化与市场化层面上的“职能（或专业）分工”取代“生产分工”的一次思想解放与理念突破：在企业内部资源有限的情况下，为取得竞争优势，保留核心能力，把不擅长或者自己直接经营成本高的职能业务通过对外合作分化或转包出去，将非核心能力虚拟化，整合外部资源加以弥补。 这些是美邦在运营上的最朴素的初衷，不过外界也包括很多同行，并不理解美邦这么做的价值，我们今天知道这是一种以价值为驱动的轻资产战略，但当时，绝大部分国内品牌服装企业都是实行的“生产+销售”的一体化经营模式，很多人认为这是一种“皮包公司”的经营模式。

其实，从全球产业链的分工来看，中国作为世界最大的服装制造国，一直就是世界服装市场的主要生产基地，随着原料成本、劳动力成本不断增加，贸易摩擦，特别是中国加入WTO以来的人民币不断升值等内外原因，使得很多服装企业特别是外销企业与以OEM为主的中小企业生存艰难，国内服装产业的整体产能持续过剩。 所有这一切，使得“虚拟经营”模式中重要的“生产外包”环节的战略落地成为了可能，美邦把握住了常人所不能识的这一机遇。经过多年的演进，现在，美邦采用的是将生产和物流外包，特许加盟连锁与直营连锁混搭经营，设计研发和品牌营销全部自控的供应链模式。公司在面料、辅料和成衣生产环节，全部实行外包OEM的生产方式，目前，有面料供应商96家、辅料供应商84家和成衣厂300多家，主要集中在长三角一带和广东省。 在供应链的整合与管理上，美邦在很长的一段时间内，主要通过流程和制度设计、合作条款设计、供应商选择、生产流程跟进和产品质量检测等五大方面对产品质量、生产进度和生产成本实行严格监控，取得了很不错的效益。但是，正如美邦经常自省的，任何“蓝海”式的战略创新，都必将被市场的跟随拖入“红海”竞争的泥潭，况且，轻资产战略下的虚拟经营模式本身并没有什么核心技术，跟随者、效仿者相对是比较容易进入的。事实上，业内企业的“虚拟经营”之路，确实也正呈风起云涌之势，国内服装行业已经整体演进轻资产时代，后起之秀们一直在厉兵秣马，追赶着美邦。更具挑战的是，不论是行业整体还是美邦自身，轻资产战略仍相对流于粗放，并没有建立起属于自己的模式高地，一定程度上讲，面对越来越同质化的竞争，美邦并未拥有排他性、区隔性的绝对竞争力。 然则，如何使本身不具备核心竞争力的虚拟经营模式在一定时间内拥有独特的竞争优势，就成了美邦战略性的思考。

如前所述，美邦深谙“变”与“不变”之道，虚拟经营的核心在于它是一个动态的资源整合过程，必须依据市场环境和自身发展的阶段性要求，不断创新，一言以蔽之，创新力和创新的速度与效率决定了虚拟经营模式竞争力的强弱。譬如，一张订单的处理周期，原来要10天，后来是7天，现在只要2—3天。这就是得益于虚拟经营模式运营效率的提高，得益于日渐精益的供应链管理水平，特别是随着IT技术与信息系统日新月异的发展以及在企业运营价值链中的颠覆性应用。美邦现在的虚拟经营模式就是在经过一轮轮巨额投资所打造出来的独特的IT管理系统的助推下运营的，据不完全统计，美邦这些年用于信息平台与管理系统软件的开发建设费用就不下1亿元，主要涵盖了制造商资源管理系统(MBFAC-ERP)、集团内部资源管理系统(MB- ERP)和代理商资源管理系统(MBAGT-ERP)。 美邦更是明确提出，此前IPO所融近14亿元的资金中，将有不低于15%的资金是直接用于美邦信息系统的建设与改进项目。用周成建先生的话讲，“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”也就是说，IT管理系统某种角度决定了新市场生态下，各品牌运营商供应链环节竞争的成败，堪称扭转行业轻资产时代红海竞争状况的“拐点”之作。

渠道价值链的升级与重构 如果说，在生产环节，基于精益供应链管理之上的“生产外包”大大控制了美邦创业初期的经营成本，让美邦轻装上阵的话；那么，在销售环节，“虚拟销售”作为“虚拟经营”模式的重要内涵，通过特许加盟连锁为主体的连锁经营模式大大降低了美邦在成长期的经营风险，实现了轻资产模式下的快速扩张。截至2008年3月底，美邦在全国的连锁经营网络所覆盖的终端门店已达2211家，其中加盟店1927家，直营店284家，加盟系统的权重达到了87.16%。 但是，在服装行业整体演进轻资产时代的今天，连锁经营模式风生水起过后，已成为了这个市场生态系统渠道业态的主流，对轻资产运作的服装企业而言，连锁经营几乎是“你有，我有，全都有”，差异性优势荡然无存，竞争却是日益加剧，以美邦为例，2007年31.57亿的销售额中，加盟权重高达87.16%的特许加盟系统的销量贡献仅为62.2%，很明显，加盟连锁渠道的管控不如直营连锁渠道。

而另据公开资料显示，美邦目前在二线市场仍有94个中型城市未覆盖，未覆盖率为33％，三级市场还有1279个县级城市未覆盖，未覆盖率为64％，也就是说，在连锁经营日渐成为市场渠道主流业态的今天，美邦在渠道价值链上的成长与发展空间仍然巨大。只是，从连锁经营模式的运营效率与市场绩效来看，是继续走特许加盟连锁为主体的轻资产“虚拟渠道”路线，还是走直营连锁为主体的“实体渠道”路线，就成了美邦在渠道价值链上如何定位的战略性命题。其中，在直营连锁系统下，又有轻资产模式和重资产模式之分，任何一种决策，都意味着不同的资本策略、不同投资运营理念和不同的价值流动。 其实，近年来，渠道环节的“轻资产”增长模式在有实力的企业集团面前，已经越来越没有市场。一方面，特许加盟只是很多创业型的中小企业低成本启动市场，并试图通过“招商”形式最大可能地实现“渠道融资”的一种权宜之计；另一方面，对直营连锁而言，随着商业地产行业的蓬勃发展，国内商铺租金持续增长，而业内多开大店、旗舰店或形象店已成主流，大店装修投入大、经营期限长，靠租赁经营风险较大。 随着企业的发展与资金实力的不断壮大，企业资源和经营重心势必会向“重资产”增长模式转型，有实力的企业将采取购买产权方式，以获得稳定的店铺资源，像ZARA等国外大型服装企业，一般均以直营店为主要销售模式。美邦也早就认识到这点，所以，一方面，美邦在能力范围内一直力求适当加快直营连锁的增长速率，2001年至2007年，美邦全国终端门店数量的年复合增长率为30.37％，其中，直营店的年复合增长率为33.44％，明显快于加盟店29.95％的年复合增长率；另一方面，美邦在现金流状况良好的情况下，仍积极争取多渠道融资，并在业内率先启动IPO工程，明确了上市所募近14亿元人民币中，至少85%用于零售渠道布局与旗舰店的扩建工程，希望借助资本发力，在重要市场的稀缺商圈，以购买并持有商业物业产权，来保障美邦的店铺资源并巩固美邦的品牌实力，具体计划是建设68家1400平方米以上的旗舰店和形象店，其中，直营店为31家，5家直营旗舰店、26家直营形象店，加盟店为37家，3家加盟旗舰店、34家战略加盟形象店。 如此，我们能够确信的是，美邦一直相对纯化的“轻资产”模式正在经历蜕变的过程，至少在渠道环节，“虚拟销售”的印记将越来越淡，随着美邦所持终端门店物业产权的增多，美邦在零售渠道上的固定资产规模将大幅上升，“虚拟销售”将越来越“重”。美邦品牌也将从主要靠“虚拟经营”，逐步过渡到靠资本投入实现增长的阶段，这一点在新的高端商务休闲品牌“ME&CITY”的上市运作上，体现得淋漓尽致。 尽管，“ME&CITY”系列品牌的零售现在不少还是以“店中店”或店内专柜的形式“寄生”于“美特斯·邦威”的部分终端，貌似美邦在“ME&CITY”的渠道拓展的信心、决心和力度都不够，但是，“ME&CITY”独立的终端门店系统与运营模式规划与执行细案已经出炉。只是，职业阶层对商务休闲系列品牌消费相对要比“校园”一族来得理性的多，所以，“ME&CITY”不论是线上还是线下，相对“美特斯·邦威”都要显得低调很多，其实，在渠道建设上，集团已经初步计划下一阶段参考上海南京东路旗舰店开出100家左右的独立的“ME&CITY”直营门店，并以直营店的示范效应带动加盟系统的启动与加盟门店的销售。 “先直营，再加盟”的渠道启动思路足以说明了集团对“ME&CITY”系列品牌的重视程度和投入力度，这是任何一家创业型企业的新品牌上市所无可比拟的。一方面，“ME&CITY”依托于“美特斯·邦威”既有平台，已经具备了渠道资源的先天优势，例如，“ME&CITY”的不少终端门店都是在原有“美特斯·邦威”门店基础上改头换面而来，目前，已经有包括上海南京东路阳光店、杭州旗舰店、西安旗舰店等多家终端在美邦原有商铺的基础上，经过改造，化蛹为蝶，实现了品牌的转身与蜕变；另一方面，美邦IPO的成功，也已经为“ME&CITY”下一步的快速渗透与抢占市场准备了先决条件和充实的资金实力。 据最新统计，截至9月份，美邦集团旗下“美特斯·邦威”与新推的中高端商务休闲系列“ME&CITY”两大品牌在全国的终端门店已经增加到2641家，对比3月底统计的2211家，两个季度内增长了近20%。与此相应，尽管全球范围内的经济危机加剧了市场对消费的悲观预期，但是，从不久前美邦发布的2008年三季度财报显示，集团营业收入达到28.55亿元，同比增长41.57%；营业利润达到4.91亿元，同比增长235.98%。在所得税率由15%上升到25%的不利影响下，公司净利润仍然获得203.64%增长，达到3.4亿元。可以说，品牌的强势与否会促使不同的品牌服装企业在面对同样经济背景时表现出了不同的结果，对美邦而言，“美特斯·邦威”品牌在休闲服行业中的地位正持续巩固，新品牌ME&CITY的推广也非常稳健和顺利。 资本杠杆，为品牌高端化战略谋划护航 美邦的经营在不断的求变与应变中寻求创新，但追求倒是矢志不渝，集团愿景“要成为全球的裁缝，并为全球消费者提供新时尚的生活体验”是董事长周成建先生十几年如一日地专注与执着的最好写照。

目前，美邦每一步成长的资本杠杆化作用越来越明显，据悉，为实现20%的生产能力和零售终端在自己控制之下的国际化品牌运营商和零售服务商，美邦在“重资产”经营模式的路上，已经迈出了一步步坚实的足迹，2008年初，美邦在上海浦东征地160亩，总投资1亿多元，建设2万多平米的物流中心和休闲产业设计村。另外，还将以上海六灶物流配送中心的建设作为集团整个物流网络结构提升的起点，逐步实施全国物流网络战略；在天津、广州、西安、成都等地建立现代化的区域物流中心，加强华北、华南、西北和西南的配送能力，拓展运输管道，实现一个覆盖全国的运输网络。不仅如此，还将在五年内兴建一个美邦自己的核心工厂。可以说，有了资本的护航，美邦对待轻资产战略的命题更加地辩证了。 当然，美邦品牌的国际化与高端化之旅也绝不是一朝一夕之事，要实施多品牌战略，将品牌向高端延伸、将目标消费群和潜在消费者的覆盖面拓宽、将产品线拉长，更要在资本杠杆的作用下，优化“虚拟经营”模式，精益供应链管理，通过IPO将家族企业推上现代企业和公司化运营的轨道，并通过资本市场融资，在巩固公司资金实力的基础上，充分发挥资本的逐利本性，推动企业运营价值链各环节最大可能地提供运营绩效，实现公司的精益成长与跨越式蜕变。 在美邦的阶段性发展预期中，未来5-10年后，集团的市场份额能占到3%-4%，届时，美邦将真正迎来其品牌国际化、市场国际化的时代，也将洗去“轻资产战略”的品牌痕迹，蜕变为资本驱动型品牌的标杆。

打造精益供应链，促进新市场生态下虚拟经营的模式升级 尽管当初实施虚拟经营模式的轻资产战略的时候，美邦并不十分清楚自己的战略和运营模型，但相对于“先工厂，再市场”的企业组织而言，确实是迈出了传统服装行业商业模式创新的第一步，现在看来，这是一种以社会化与市场化层面上的“职能（或专业）分工”取代“生产分工”的一次思想解放与理念突破：在企业内部资源有限的情况下，为取得竞争优势，保留核心能力，把不擅长或者自己直接经营成本高的职能业务通过对外合作分化或转包出去，将非核心能力虚拟化，整合外部资源加以弥补。 这些是美邦在运营上的最朴素的初衷，不过外界也包括很多同行，并不理解美邦这么做的价值，我们今天知道这是一种以价值为驱动的轻资产战略，但当时，绝大部分国内品牌服装企业都是实行的“生产+销售”的一体化经营模式，很多人认为这是一种“皮包公司”的经营模式。

其实，从全球产业链的分工来看，中国作为世界最大的服装制造国，一直就是世界服装市场的主要生产基地，随着原料成本、劳动力成本不断增加，贸易摩擦，特别是中国加入WTO以来的人民币不断升值等内外原因，使得很多服装企业特别是外销企业与以OEM为主的中小企业生存艰难，国内服装产业的整体产能持续过剩。 所有这一切，使得“虚拟经营”模式中重要的“生产外包”环节的战略落地成为了可能，美邦把握住了常人所不能识的这一机遇。经过多年的演进，现在，美邦采用的是将生产和物流外包，特许加盟连锁与直营连锁混搭经营，设计研发和品牌营销全部自控的供应链模式。公司在面料、辅料和成衣生产环节，全部实行外包OEM的生产方式，目前，有面料供应商96家、辅料供应商84家和成衣厂300多家，主要集中在长三角一带和广东省。 在供应链的整合与管理上，美邦在很长的一段时间内，主要通过流程和制度设计、合作条款设计、供应商选择、生产流程跟进和产品质量检测等五大方面对产品质量、生产进度和生产成本实行严格监控，取得了很不错的效益。但是，正如美邦经常自省的，任何“蓝海”式的战略创新，都必将被市场的跟随拖入“红海”竞争的泥潭，况且，轻资产战略下的虚拟经营模式本身并没有什么核心技术，跟随者、效仿者相对是比较容易进入的。事实上，业内企业的“虚拟经营”之路，确实也正呈风起云涌之势，国内服装行业已经整体演进轻资产时代，后起之秀们一直在厉兵秣马，追赶着美邦。更具挑战的是，不论是行业整体还是美邦自身，轻资产战略仍相对流于粗放，并没有建立起属于自己的模式高地，一定程度上讲，面对越来越同质化的竞争，美邦并未拥有排他性、区隔性的绝对竞争力。 然则，如何使本身不具备核心竞争力的虚拟经营模式在一定时间内拥有独特的竞争优势，就成了美邦战略性的思考。

如前所述，美邦深谙“变”与“不变”之道，虚拟经营的核心在于它是一个动态的资源整合过程，必须依据市场环境和自身发展的阶段性要求，不断创新，一言以蔽之，创新力和创新的速度与效率决定了虚拟经营模式竞争力的强弱。譬如，一张订单的处理周期，原来要10天，后来是7天，现在只要2—3天。这就是得益于虚拟经营模式运营效率的提高，得益于日渐精益的供应链管理水平，特别是随着IT技术与信息系统日新月异的发展以及在企业运营价值链中的颠覆性应用。美邦现在的虚拟经营模式就是在经过一轮轮巨额投资所打造出来的独特的IT管理系统的助推下运营的，据不完全统计，美邦这些年用于信息平台与管理系统软件的开发建设费用就不下1亿元，主要涵盖了制造商资源管理系统(MBFAC-ERP)、集团内部资源管理系统(MB- ERP)和代理商资源管理系统(MBAGT-ERP)。 美邦更是明确提出，此前IPO所融近14亿元的资金中，将有不低于15%的资金是直接用于美邦信息系统的建设与改进项目。用周成建先生的话讲，“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”也就是说，IT管理系统某种角度决定了新市场生态下，各品牌运营商供应链环节竞争的成败，堪称扭转行业轻资产时代红海竞争状况的“拐点”之作。