去年7月2日，乐友宣布从德意志银行、永威投资等国际金融机构融资3700万美元，并成为国内母婴用品行业融资总额最高的连锁公司。乐友1999年成立，可谓行业先行者。最早它以电子商务起家，在因互联网泡沫破灭而几近夭折后，经历了开设实体店、印制目录等多种形式探索，最终确定了“网站+目录+专卖店”三位一体的运行模式。目前，乐友在北京、天津、西安、沈阳4个城市开设了60家直营店，共拥有100多万会员，每两个月发行一次80万册的直投邮购目录。 核心：三位一体良性互动 乐友采用“网站+目录+专卖店”三位一体形式，也是多次探索后形成的。 在21世纪初的互联网大潮下，乐友2000年正式上线，并赢得了高盛、中经合联合投入的第一轮340万美元融资。不过，互联网高烧退去，电子商务进入寒冬。现任乐友COO的龚定宇甚至在2001年“弃”乐友而去，出任微软大中华区战略投资和规划部总经理，将同是创始人的夫人胡超留在乐友独立支撑。在互联网严寒下，作为年轻妈妈中的一员，胡超凭着女性的感觉，第一次开了一家90平米的小店。到了2004年，他们又开了第二家店。这两家店的经营很一般，并没有什么特色，只能勉强打平。为了招徕顾客，乐友的实体店开始印刷宣传纸，在街边散发给路人。 至此，网站+目录+专卖店三位一体模式建立。这几张薄薄的宣传纸，就是目录的雏形。紧接着，龚定宇迅速建立了呼叫中心，通过目录将网站和实体店结合起来。很快，到了2004年底，乐友的宣传单变成了厚厚一本邮购目录。也就在此时，随着“非典”的到来，电子商务的冬天终于结束。 虽然是三位一体的运行模式，但龚定宇始终将实体店的作用放在最重要位置，而把目录和网站看作是宣传，而不是独立的经营模式。龚定宇认为，通过网站和目录销售的只能是重复性购买知名度相当高的母婴产品，主要是奶粉和纸尿裤，但这类产品的利润率非常低而且透明。像小车、服装等利润率很高的产品，用户更希望能实地碰触选购。乐友开设了实体店的城市，通过目录销售的产品量会迅速下降，而实体店则迅即上升，实体店的销售量基本可以占到七成。 ERP技术的强大支撑 之所以能形成“三位一体”无缝对接，是因为早期“烧”了大量钱的ERP系统（企业资源管理系统）起到强有力的支撑作用。 曾担任思科中国区负责人的龚定宇天生对技术有种偏好，从一开始就将ERP系统开发放在非常重要的地位。在确定三位一体模式后，龚定宇把乐友称作是“多通路管理”，这种管理必须有强大的后台技术系统作为支撑。举个简单例子，乐友销售商品的价格要在实体店、目录、网站上100%一致；会员的服务也必须实现跨渠道、跨地域的服务。比如，在北京乐友店里购买服装的积分和在天津打电话订购奶粉的积分可以累加，也可以在任何购物渠道进行兑现。这些看似简单的服务，需要有一套共同的数据库、共同的流程来规范行为标准。不管是仓储物流环节，还是多渠道同时下单，都要利用信息手段使其顺畅地运行起来。而正是在信息系统一贯的坚持开发坚持积累下，才成就了今天的乐友。 店铺分类开设实行互补 去年3月8日，乐友旗下北京第19号店———北京旗舰店在望京开始营业。该店旗帜鲜明地定位为服务80后新生代妈妈。除了购物，还具有母婴健康咨询、亲子护理、早期教育、婴童摄影、游乐、纤体等众多功能。 乐友的用户主要是孕妇以及0至6岁的孩子，因此每年都有1/7的客户流失，也会有1/7的新客户加入。龚定宇说，80后妈妈的出现促使他们的卖场也在逐步变化。针对这个年龄阶段的年轻妈妈，他们会提供更多的体验式消费。 为了满足客户的不同需求，乐友在不同城市的实体店布局根据购物习惯实现了本地化，并通过分类开设实行互补。乐友的店大体分成三类：一类是小面积的社区店，主要开设在社区，销售奶粉、纸尿裤等大量急需的消耗品；一类是600至1000平米的综合店，可以提供产品线比较完善的一站式购物服务；还有一类则是两三千平米的体验店。