我很敬重的一个老板，开会时说过一句话，给我留下了深刻印象。他说：“应对市场危机，有两种方式最有效，一是简化，二是集中。”在眼下人们谈“危”色变的时候，回味这句话，别有一番意味。对于坐在办公室里拍着屁股“指挥”市场的人来说，当他们对市场越来越不了解、市场部与销售部的矛盾越来越尖锐、市场部对销售一线的需求反应越来越迟钝的时候，如何让市场部与销售部形成合力，是所有企业都迫切需要解决的问题。
市场部与销售部的微妙关系
在正式接手市场部工作的第一天，我的顶头上司意味深长地对我说：“每个企业的市场部和销售部都是矛盾重重，我希望你能避开这些矛盾，与销售部一起配合市场一线做好工作，沉到市场中去。”我能体会他的感受。我曾在几家企业工作过，市场部与销售部的关系向来很微妙。
我工作的第一家企业，市场部统领销售部，大部分时间都在讨论如何做广告、如何进行媒体炒作、如何与其他品牌联合推广，销售部的同事被遗忘在一个角落里，只是做些派发DM宣传单、参展、联络等琐碎工作。这家公司的生意大部分来自广告对市场的自然拉力，而借助广告由销售主导的市场推力则非常弱，由于渠道跟进不力，广告费被大量浪费。
在我工作的第二家企业，情况又有所不同，可能是因为规模太大，老板又过分强调专业化，支持市场一线的销售与市场工作被肢解得四分五裂，市场部被拆分成整合传播部、公关部、广告部、设计部、市场研究部，销售部被拆分成销售中心和市场服务部。部门增多导致沟通流程过于复杂，就算是在报纸上发一篇新闻稿，手续都相当繁琐，需要经过好几个部门和层级领导审批，等到审批完了同意发稿，发稿的最佳时机早已过去。
更为有趣的是，所有与市场、销售有关的部门都由老板直接管，哪怕广告设计稿一个微小的改动都要经过老板审批，如果老板忙于其他事情，所有的工作就会停下来，没有一个部门的总监胆敢站出来牵头组织人员对广告设计稿进行修改。于是，“等待”和“推卸责任”就成了所有员工的工作作风，老板累得要命，下属闲得要死，每个部门都只管“门前雪”，不理其他部门的“瓦上霜”。除了老板，没有人关心生意的好坏，最后要是累死了老板，恐怕也没有一个人为他感到痛惜，因为员工都在背后骂他是“守权奴”。
我工作的第三家企业以生意为目的，不按牌理出牌，组织和人事变动永远以市场需要为导向。这家公司的市场部由销售总监领导，销售总监做出判断要攻破哪一个市场，然后由市场部提供“火药”并引爆，引爆之后，销售团队立即跟进。市场部办公室常常空无一人，所有人员都下沉到市场一线，与销售人员并肩作战，一起站柜台卖货，一起跑渠道做好经销商的工作，对市场的反应直接而迅速。
一切以生意为目的
2009年经济形势异常严峻，这已是人所共知的事实。顾客的消费不再那么冲动了，经销商进货越来越保守，任凭企业“威逼利诱”压货，他们就是无动于衷。对于企业来说，既然无法“开源”，就只能“节流”，想方设法勒紧腰带。如今企业做2009年营销预算，肯定不同于往年，不再是“扩张、扩张再扩张，广告费以50%的速度递增，销售额以100%的速度翻番”，而是“不惜一切代价控制费用”。
冬天到了，不知道什么时候才会过去，所有的企业都在储备粮草，以便熬过漫长的冬季。危机来临时，首先被淘汰的是生产力低下的企业，紧接着倒下的是管理能力低下的企业—成本控制能力差，市场开拓能力弱，只见白花花的银子往外流，不见真金白银滚滚来。
这是个“剩者为王”的时代，没有一个企业愿意关门歇业，在市场见不到好转迹象之前，很多企业把精力集中在“管理优化”上。企业已经意识到，从现在开始，谁对市场反应得越快、越准，同时成本控制得越好，谁就更有优势。
可以确信，在未来的几年里，我们将会看到更多“虎狼之师”的营销故事，而营销故事的主角肯定出自企业的市场部或销售部。这两个与生意好坏息息相关的关键部门，不管以前有多少恩怨情仇，现在都应该“一笑泯恩仇”，面对危机，齐心合力，共同应对市场挑战。
部门之间的界限要打破，部门的尊严要放下，一切以生意为核心。要对传统的营销组织架构进行调整，在营销总监与市场一线销售员之间，所有与生意有关的流程都应该扁平化，策划、销售管理、物流、财务、人事、行政等部门工作的目的只有一个：解决实际生意问题。
企业应该成立一个核心领导小组，在高度扁平化、强调快速反应的营销组织中，此举很有必要。核心领导小组以营销总监为核心开展工作，小组成员包括策划、销售、物流、人事、行政、后勤等部门的总监，将作战指挥部下沉到市场一线，流动办公，及时发现，及时处理问题。
集中力量解决市场难题
企业成立核心领导小组后，比如说，某个经销商有大量库存，闹着退货，核心领导小组就可以马上跟进，分析原因：是不是产品到了保质期引起的不良库存？或者是市场拉力不够，致使产品卖不出去？还是因为遭遇强势竞争对手，导致产品滞销？如果是以前，企业的高层管理人员不深入市场，只是听市场一线销售人员的汇报，事实真相很容易被扭曲，结果是头疼医头、脚疼医脚，问题会越搅越复杂。在大家比赛谁跑得更快的危机时期，仍然以原有的方式解决市场问题，肯定是死路一条。如今，没有了喘息和犹豫的时间，所以下手一定要狠，核心领导小组要与经销商一起分析问题，解决问题，这样才会有效率。
同时，企业的市场推广攻势也要更凌厉、更火辣。一会儿心不在焉地做品牌形象，一会儿大搞促销，一会儿追逐焦点事件制造新闻效应，这只会让忽悠人的年度营销总结报告看起来更漂亮，但却无助于提升生意。
销售人员要着眼于现实，以生意为核心的广告、公关和活动，应该更加聚焦，一切以解决生意难题为目的。当经销商为积压的产品发愁而对补充进货犹豫不决时，市场部的工作人员要为经销商出谋划策，比如，设计一套有吸引力的促销方案，如果经销商的网点少，终端促销无法在短期内消化库存，就要在广告和公关上动脑筋，通过公关引起消费者关注，通过广告把消费者的目光吸引到产品上，然后与终端促销整合到一起，形成合力，在短期内形成强大的宣传攻势，帮助经销商消化库存。
不过，在制订传播方案和创作广告文案时，不要由市场部单独操刀，而是以项目小组的方式，将市场一线销售人员、市场人员集合在一起进行创作。事实证明，如此合作推出的传播方案、广告文案，往往更有生意感觉，更容易执行，也更卖货。
精耕细作下的投入产出比
强调集中，强调合力，永远是解决问题的最佳方式。大凡在大企业和小企业工作过的人，都会有一种强烈的感受：大企业循规蹈矩，等级森严，大事小事都要层层上报、审批，这样做有可能避免出错，但是效率低；小企业船小好调头，所有的事情都暴露大家在眼皮底下，老板可以一竿子扎到底，处理问题有效率，但出错的几率也大。比较理想的组织结构是兼有大企业的稳重与小企业的效率，而要做到这一点，可以抛开大企业的层层审批制，不断以项目小组的方式打破部门界限，将工作重点集中到一个个生意问题的解决上。
事实上，一些规模庞大的企业，比如GE、诺基亚等跨国公司，其流程再造和事业部制度改革，就是为了避免染上日益严重的“大企业病”，提高市场行动的效率。在未来的几年里，越来越多的企业将会高度重视“市场效率”。推出一个有市场潜力的产品，笼络几个经销商铺一个销售网络，再投放广告以拉动市场，这样的营销手法早已失灵，对市场进行精耕细作将是大势所趋。
精耕细作，不仅仅组织结构要扁平，市场反应要迅捷，在营销推广上也要更集中、更精准；特别是对市场的控制，要彻头彻尾地灌输生意意识，采取全新的激励机制，将每一个销售人员变成独立核算的生意人，让他们以老板的思维主动节省成本，以最小的投入做成最大的生意。
行之有效的方式是针对每个市场引入投入产出比指标考核。对销售人员进行业绩考核，如果仅仅强调目标销售达成率，会让销售人员挖空心思向公司申请各种支持，对经销商给予各种补贴，他们根本不会有成本观念，一旦管理者满足不了他们的要求，他们就会抱怨，将业绩无法完成的责任推给管理者，抱怨管理者支持不力。
但如果将业绩考核与投入产出比考核结合起来，对销售人员进行综合考核，结果就会大不一样。销售人员只是完成了销售目标，如果投入产出比超标，销售人员照样拿不到提成或奖励。这样，销售人员花一分钱都会有压力，赚钱的愿望会迫使他们不得不关注投入与产出，其压迫感甚至比老板还强烈。
很早就有人说过，生意观念极强的“虎狼之师”在市场上是所向披靡的。对于规模庞大的大企业来说，其管理者高高在上，相当多的管理者是不屑于谈生意的，他们认为谈生意庸俗，更喜欢谈论品牌和战略。但是日益严峻的生存现实，将促使更多的管理者不得不集中精力关注生意，重新梳理生意流程，打造一个有着极强生意观念的团队。