恐怕没有哪家企业比欧莱雅更深谙并购之道了。过去100年，欧莱雅的发展历史在很大程度上就是一部“收购并打造品牌”的并购史。比如1996年，欧莱雅收购市场占有率较低的美宝莲品牌后，将美宝莲商标后增加“纽约”两个字，令消费者对纽约花花世界产生联想，认为其产品应该代表最新的时尚，美宝莲迅速推向市场。比如集团麾下的兰寇品牌，已经在160个国家销售，现今在中国已经成为众多女性心向往之的化妆品品牌。

1980年，这家跨国巨头试水中国市场，在巴黎成立了中国业务机构，专门从事对中国市场的研究。2003年末到2004年初，欧莱雅一举收购本土品牌小护士和羽西，以望深挖掘中国本土市场。可以说，本次收购不仅重新定义了公司的战略定位、产品层次，也涉及到了对过往低效的技术部门的全面改造。

可以看到，欧莱雅不仅从收购中获得了两个品牌、所有销售网点，还获得了小护士在湖北省宜昌的一个生产基地等，以及羽西位于上海的一个生产基地。在当时看来，收购之后，如何让这些工厂置于亚洲总部的把控之下，IT作为首当其冲的手段被推上了前台。

“毫无疑问，跨国公司内部的IT部门具有绝对的权威，与国内的IT部门的境况完全不同。当发生并购时候，IT将作为一种工具介入，因此享有至高无上的地位。”国内某日化企业刘姓人士表示，此前，他曾服务于国际某跨国公司，曾经历该公司多次并购后的IT整合工作。他指出，IT在跨国企业中的位置与本土企业恰恰相反，IT部门往往隶属于总部，当他们发出指令后，本土业务部门包括被收购的企业将会听命于这些指令。

不过，另一位跨国企业的技术总监指出，总部总是希望全球掌控统一的IT系统以达到对全球的有效管控，IT是其中一项必不可少的手段，可以与企业的品牌宣传以及销售的重要性相提并论。

整合有道

在实施收购之后，欧莱雅的愿景是：并购的工厂连同欧莱雅在亚洲的其他工厂一样，不仅仅生产小护士或羽西的产品，还会生产欧莱雅旗下的所有的化妆品品牌。这些产品不仅内销亚洲市场，还将远销到欧莱雅的全球市场。但当时的情况，且不谈新收购企业的IT整合，欧莱雅亚洲原有的各个工厂的系统也都相对独立，IT部门更多的时间在忙于做一些应用子系统的开发，以满足客户各种琐碎的需求，而无暇思考IT规划这类战略层面上的问题。随着欧莱雅亚洲业务的扩大，这些系统开始出现系统移植性差等弊端。

“可以说，我做的最大的事情是解放所有的IT人员，让他们不要陷在技术里面。”对于当时的IT整合工作，欧莱雅亚洲营运部信息系统经理严志杰解释说，首先需要做出一个整体的规划以及步骤，其中一个原则是，所有的信息系统都将架构于一个基础之上。当时，最先面临的挑战是新收购企业，比如小护士的IT整合。

收购之初，小护士并没有成熟的IT团队，大多数的IT人员分散在人事部和工程部，从事简单的办公自动化的管理。2004年，欧莱雅开始在宜昌工厂启动ERP的实施计划，所有的一切都需要从头开始，通过这个机会，对于这家企业做了彻底的IT改造，从基础架构、网络硬件的配置一直到ERP的上线，历时一年的时间。这其间，还包括IT团队的建设，而所有的管理模式都需要重新建立。

从外界对跨国企业的评价来看，欧莱雅的IT整合速度与其他跨国企业一样，做出了强有力的表现。但是这个过程的推进并不简单。与外界所想象的快刀斩乱麻的整合不同，欧莱雅内部的消化经历了一个漫长的过程。当时，原来欧莱雅亚洲的每个工厂都需要面对欧莱雅所有的内部客户，而欧莱雅各销售公司又需要面对所有的工厂，信息交互效率低下。为了解决这个顽疾，2006年，欧莱雅成立了一个名为市场供应物流部的机构。这么做的好处是，所有的工厂都只给一个客户供货，而欧莱雅全球分公司也只对一个客户采购，这么做大大扫清了整合工作的阻力。

2007年，欧莱雅开始在羽西的上海工厂推进ERP项目，与4年前小护士的整合不同的是，一开始的时候，羽西上海工厂的物流、供应链体系的建设都被融合到了ERP的进程中来，而不是后续再做改造。

值得指出的是，在这些IT整合的过程中，欧莱雅总部提前开发了一个欧莱雅化的财务报表分析系统，并将这个系统整合到ERP系统中，加强了对各个子公司，包括这些新收购企业的掌控。而由于各个国家的财务制度不一，欧莱雅在财务的管控上并没有采用统一的系统管理，而大多在原有的ERP系统上再做改造，此后，亚洲其他地区的整合工作顺理成章地铺开。今年6月份，欧莱雅所有的ERP工作才算告结。

文化改造

在这期间，IT团队的培训以及工作习惯的建立是欧莱雅IT部门最主要的工作。但是所有的工作并非集团管控式运作。在这个过程中，人员的磨合、IT队伍的建立以及与其他业务部门的关系也在逐步建立过程中。据介绍，欧莱雅营运部门在亚洲的IT团队既分散又集中，分散是每个工厂都有IT团队进行本地支持，集中是在营运总部有统一的IT部署构架，各个工厂无法开发独立的系统，核心系统都是总部统一设计开发，然后层层部署。这样的架构大大加强了总部对IT系统的掌控。甚至当统一有序的IT架构建立之后，各个工厂不能再去独立开发IT系统，或在系统上任意做其他的改动。

同时，严志杰表示，欧莱雅要求IT人员关注业务，并要求IT做很好的业务控制。“欧莱雅的IT队伍要关心业务，要保持和客户沟通，清晰地理解他们的需求。而需要技术时，要求IT人员能写出技术开发规格书，具体的开发则可以外包交给专业人员做，本公司的IT人员则一心专注于关注内部其他部门的业务需求。”与此同时，分散在各个亚洲工厂的IT团队不能进行没有通用性的本地开发，如果有需要开发的系统，将由亚洲总部统一安排，最后作为统一标准部署到其他工厂。

“从目前来看，欧莱雅的IT整合可以说是成功的。”以上提到的日化企业刘姓先生评价说，此前他曾经在交流会上聆听过关于欧莱雅的演讲。他继续说道，“对于任何一家跨国企业来说，在中国他们已经走上了‘收购-整合-收购’的循环，IT在这中间的运作程度将会大大影响该企业的并购效果。”

据悉，危机年的下一步，欧莱雅还将继续通过信息化提高在亚洲地区的运营效率，并将下游的采购也整合起来，对采购的数据进行收集、分析以及统一规划，进而能将亚洲的工厂真正变为欧莱雅全球的生产基地，以更靠近制造现场以及最具潜力的中国市场。