“我们外贸转内销战略取得了成功。”娅茜董事长黄栩潇说，“娅茜”2008年获得了“中国驰名商标”称号。 这是他几年来努力的结果。当时，看到自己的产品出口贴牌后又被卖回国内，价格翻了十倍还多，他决定转攻国内市场做品牌。 同样的，作为以出口为主的女装腾旭，也不用为生计发愁。 腾旭原来是做服装贴牌生产的，后来也是看到了品牌的价值，开始做品牌，请国际一流设计团队，并把设计研发部门设到意大利、韩国和香港，营销分公司开到了意大利、法国、德国、美国等8个国家和地区。 “早些年做外贸服装的时候，一件衣服利润在10%至30%之间，而请国际设计团队装后，利润达到了100%。”腾旭董事长徐云旭说。 但显然，“贴牌生产一单是一单，追求的是短期利益。”广东省纺织品进出口股份有限公司董事长凌方才说，自创品牌就像抚养子女一样长期投入。 他当年也是在外销中发现了品牌价值，于是10多年前自创品牌庄姿妮杀入国内。 如今，庄姿妮已经实现盈亏平衡，假如只以生产成本与销售收入来计算，该品牌已进入盈利阶段。 由此可见，品牌运作之不易。 “转型风险非常大，必须从产品质量、设计以及营销、产品形象推广等所有环节着手，再不能像以前那样只要按时交货就行了。”黄栩潇说。 顺美也像其他企业一样，在如何扩大内贸问题中，最先遇到的是产品设计。 “原来我们只做西服，不注重研发设计，现在除了西服还做领带、男装，尽量把产品丰富化，让顾客感觉我们不只是西服，而是做男装和生活方式。”顺美老总薛宝金说。转型前，顺美只有三五个设计师，加大内贸后，顺美从意大利引进设计师，现在已有15个设计师。目前，设计师还被要求必须参加订货会，并经常到门店去了解顾客需求。同时，高级设计师还会被派到意大利培训。 “做品牌并不容易。”一位仍在代工的服装老板向记者感叹。 他曾尝试自创品牌，但由于缺乏经验，资金被消耗得一干二净，品牌却仍不见起色，最后只好放弃。 这需要创新。 比如，2000年，以纯依托富民商场，服装批发生意做的顺风顺水，但当时的郭东林却计划在“富民”之外建以纯专卖店，并撤销了原来的批发店。 两年后，当批发业务利润越来越小，批发商纷纷转向专卖和特约加盟时，“以纯”已开始考虑如何打造一个全国性的知名品牌了。 “企业一定要舍得投入。”有企业说，做OEM时，企业经营成本只占销售总额的5%，但做自主品牌，则意味着最低要多拿出16%做投入。 尽管如此，现在转型比任何时候都来得急迫。 “现在服装竞争比的是研发和终端渠道，红豆服装正通过抓‘微笑曲线’的两端，全面从生产经营型向创造运营型转变。”红豆股份董事长周鸣江说。 2008年5月18日，红豆形象男装将彻底告别批发市场，开始全力建设红豆形象男装连锁体系，计划在2009年将达到1000家。 除了市场营销网络体系，还需要研发力量作支撑。红豆股份聘请中国十佳时装设计师赵玉峰任红豆形象男装总设计师。2008年元月，还通过调遣、招聘形成了由20多名设计师组成的红豆形象男装研发中心。 “创新才是过冬的暖衣。”武汉乔万尼时装公司董事长傅杰说。 据了解，他已在巴黎、米兰、上海、武汉设立了4个研发中心，最近又与世界著名品牌“古奇”设计师凯斯迪拉签订合约，正式邀请这位国际知名设计大师加盟乔万尼。 而对于已从国际市场成功转到国内市场的松鹰来说，高支高密的纯棉一直占有很重要的位置；国际高科技含量的环保纤维也在松鹰产品中经常使用。 在制作上，美尔雅采取了增加工艺技术含量的软加工法，将现代化流水作业同精巧细致的手工制作有机地揉合在一起，从而使西装更好地表现人体美。 而为提高企业核心竞争力，中国服装协会成立了西服研究中心，依托普灵仕制衣公司，联合相关专家，采用企业（政府）出资、“行产学研”协同运作、联合研发、成果优化、企业应用、产业推进的运行机制，“创建公共技术服务平台，促进西服产业上下游产业链的良性发展，推进中国西服产业实现新的跨越。”中国服装协会常务副会长蒋衡杰说。 显然，中国服装业“已经发展到了产业链战争的时代，”经济学家郎咸平指出，一件产品从生产到出售有产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发以及终端销售和生产7个环节，而中国只掌握了生产这1个环节，其他6个环节都在国外。 他认为，目前中国企业，要从“1”进入“6”，做产业链的整合。 那如何实现“6+1”高效整合？他以浙江为例，浙江服装业走完整个“6+1”流程，需90到180天，而ZARA只需12天，“这是 ZARA成功秘诀所在。”他说。 由此看来，中国品牌路，依然很遥远。