“不要忽视这个产业中的创新行为，很多我们创新的辅助式的营销模式，都变成了我们的主营业务，就像IBM最早的服务体系，最后变成IBM一个盈利的部门一样。”

美联社一位记者曾为服装设计大师皮尔·卡丹拍摄过这样一张照片——穿着黑色大衣的皮尔·卡丹双手插在口袋里走在北京街头，他的身后是一群穿着蓝色工人服的中国青年，而在左前方，一个拎着皱巴巴袋子的农民老者转过头好奇地张望着金发碧眼的皮尔·卡丹，老农的解放帽、对襟棉袄与皮尔·卡丹时尚的装扮形成了戏剧性的对照。

这是1979年中国男装与世界男装的差距。

在而后的日子里，无数中国服装界人士都在努力缩短这个差距。夏华也是其中之一。她是男装行业里少有的女性，她用女性特殊的细腻与感性诠释着男装，宠爱着男装。她非专业设计师出身，却心怀站在世界顶级时尚服装秀场的大梦想。

老树新花

在一次中国服装界企业家聚集的峰会上，夏华的一句：“现在我们有资格来畅谈中国服装业的未来”，引发了所有在场企业家的侧目。

十几年前，中国大多数服装企业基本都在为国外品牌贴牌生产以求生存，夏华也拿着“依文”品牌的服装到各个商场游说，“请给国产品牌一片土壤、一次机会吧！”。一直以来，中国服装企业都在闷头追赶，少有空闲去畅想未来，而现在，除了拥有自己的品牌，夏华更从追赶者变身为行业创新者，为服装企业注入创新元素，让老树开满新花。

20世纪最负盛名的经济学家与社会学家之一、创新理论之父约瑟夫·熊彼特指出，变革创新永远是对的，没有永远不变的制度。身在传统的服装行业，夏华并没有墨守成规，正是一次次地挑战传统，为她带来一个又一个荣誉。2006年，CCTV创新中国活动中，依文成为唯一一家入选“自主创新服装品牌”的服装企业；2007年，依文又捧得“中国纺织品创新大奖”。

“一个品牌的创新，不仅仅拘泥于产品的创新，我觉得更多的模式上的创新也一样能带来巨大的价值。”夏华在接受《中国新时代》专访时说，“依文的模式创新主要集中在特殊的创新营销，包括情感营销和文化营销嵌入式的品牌营销模式，以及依文特殊的服务模式。这些创新模式在帮助我们不断刷新销售额的同时，也帮助我们提升了品牌的影响力。”

从2000年开始，每年依文都会举办不同主题的文化享受盛宴——“俺爹俺娘”、“风雨中的美丽”、“责任”……文化是共通的，通过一次次为依文的消费者呈现跟社会现实接轨的文化现象静态展，夏华拉进了依文与消费者间的距离。她认为，“一个服装品牌，用文化恰恰能抒写其品牌的时尚感，这是我们在营销领域一个很创新的举动。”。

在文化营销的同时，夏华又佐以情感营销。2003年情人节的早上，上万份礼品从依文的总部通过快递发往依文客户的手中。这些多少有些“暧昧”的礼物——一份甜点，一朵玫瑰，还有一张写着“永远的情人——依文”的粉红色卡片。

这份礼物让很多男士心里一惊，有些公务员客户甚至不敢在办公室里拆看礼物，得偷偷拿到卫生间打开。 当发现是自己购买服装的公司精心准备的礼物时，客户都从最初的惊讶变成惊喜，很多人立即举着包装品向同事炫耀，免费为依文作了一次真人广告。“事实上，这个营销方案算上快递费要好几百万，这笔钱要是投放在电视媒体上，的确宣传面更广，但我们更希望给自己的顾客不经意的感动和触动。”夏华说。

情感营销方案获得成功后，夏华就将它固定为VIP日常的维护手段，每一个重大的节日，VIP都会收到依文派发的礼物。此外在营销模式上，依文也在不断地创新，凡是成功的模式都会在经营中被固定地执行下去。

“营销是什么？营销是我们用心思考后给顾客不经意的感动和触动，让我们的客人记住这个品牌，跟随这个品牌。所以这些年来，我们梳理一下‘依文’的营销脉络，我们没有做过惊天动地的大事，包括做展览也是这样。我一直这样说，客人的才是离客人钱包最近的地方，而不是手。所以，你一定要懂得抓住客人的心，尤其是男装。”。

创新意识，是中国服装企业进步的一个重要标志，但夏华坦言，中国服装业与世界服装业之间的差距依旧存在，“简单的从表象上去看，设计上有差距，文化积淀上也需要时间的历练，需要一代代人不断地去斟酌和完善。而根源性的差距，还是中国服装企业做品牌的心理，真正的大品牌需要的是传家宝一样的呵护。”

半路出家

为服装行业带来无数创新的夏华，最初的工作与服装行业竟毫无交集。

1987年，夏华顺利考上中国政法大学，四年后，专业成绩优秀的她选择留校任教。高校教师，自然是让人羡慕的工作，就连夏华也认为，今后的生活将围绕三尺讲台开始。然而，平静的生活刚刚持续一年，一次南方之行便轻易推翻了夏华无数次计划好的生活。

1992年，学校接受了国务院的一个研究课题——“沿海地区经济发展与法制建设”，作为科研老师，夏华带着十几个学生远赴福建，开始了为期一个月的实地考察，当研究报告中描述的现象活生生地展现在夏华面前时，她被震撼了，沿海地区经济发展的热情让一直平静生活在象牙塔里的夏华感受到热浪的冲击。

那些企业老板，有的文化并不高，但事业依旧做得风生水起，夏华隐约感觉这是一个难得的机遇。回到北京不久，她便决定辞去工作，下海创业，同事朋友都劝她三思后行。一直以夏华为骄傲的父亲更是勃然大怒，老父亲不明白，自己的女儿为什么放弃三尺讲台，跑去站柜台。“虽然条条大路通罗马，但坐飞机能更快到罗马。”夏华如此开导身边的人，同时也给自己信心，毕竟那是一个完全陌生的行业。

拎着上大学时父亲省吃俭用给她买的蓝色旅行箱，夏华离开了中国政法大学。凑了2万元，夏华在西单商场租下一个不到10平方米的柜台，批发零售男式西服、衬衣。

“之所以选择从男装入手，跟我一直注重调查有关。当时我注意到商场的‘提袋率’，我们知道男士一般都是有需求才会走进商场的，凡是进入商场的男士，基本都有很高的‘提袋率’。男士西装由于在职场很重要，很多人也愿意花几千元购买一套合体的职业装。此外，选择自身的发展方向，必须要有理性。男装就是我理性的选择，因为女装的变量很大，我又不是学设计出身，而男装的稳定性更强一些，更有利于我入门、站住脚跟。 ” 为了省钱，夏华没有租房子，而是过起了半流浪的生活。旅行箱到哪，那就是夏华临时的旅馆。同学家，甚至火车站、汽车站候车室都曾是夏华安身的地方，她从不觉得苦，“第二天一早，我洗漱一新，拎着小箱子精神抖擞地去站柜台。”

从一开始摸石头过河，到逐渐找到这个行业的特性，夏华也在伺机寻找突破的机会。1994年，已注册了“依文”商标的夏华，注意到中国本土的男装大多以蓝灰黑为主色调，可不可以颠覆男人的惯性思维呢？夏华决定拼搏一搏。

当时一家毛纺厂因缺少出口配额积压了大量格子面料和色彩亮丽的花呢面料，这些面料是国外男士的挚爱，夏华决定赌上所有家当吃进这批库存。然而西装制好挂在商场三天都无人问津。第四天，夏华找来画报，去照相馆放大成照片，挂在商场的一面墙上，她为这场图片秀取名“亮丽人生”，结果果然不同凡响。

90年代初期，电视剧《北京人在纽约》打开了国人与世界对接的通道，当时的国人渴望一切新鲜的事物，生活水平的逐步提高也让国人有更多的精力去装扮自己，对于美的事物，选择也越加大胆。夏华及时抓住时机，在人们开始认知依文品牌的时候，夏华更坚定了她对这个行业的独到眼光。

多品牌战略

拥有14年历史的依文公司旗下共有四个品牌：依文、诺丁山、凯文凯利以及JAQUESPRITT。“单品牌与多品牌经营各有利弊，从某种角度来说，服装的细分会越来越细，很难奢望一个品牌的产品及风格能够适应大部分人群。之所以做多品牌，我们也是在细分人群的过程中，去进行重新梳理和思考。不同的职业背景、不同的文化背景，甚至不同的情感取向，造成了男装着装习惯的区别。我们通过对不同人群的思考和研究，形成了多品牌的思考。”

夏华并不刻意创造品牌，每一次新品牌的诞生背后都有一个美丽的故事支撑，诺丁山缘于一部爱情电影，夏华被男主人公执著追求的精神所感动。“我们的消费者中有这样一群人，他们年轻、时尚，他们没有沉重的思考和压力，他们追求鲜明的个性和风格，NottingHill（诺丁山）就是为这些充满激情，憧憬未来，渴望浪漫，执着追求的男人们准备的。”

凯文凯利则是侧重经典的男装品牌，灵感源自欧洲的高级男士成衣服务中心。夏华说，“很多顾客工作繁忙，针对这一状况，我们适时推出了凯文凯利品牌，为顾客提供24小时的服务，终身免费洗涤。同时还为顾客设立俱乐部，以便在顾客疲劳的时候，为他们提供管家式的服务。应该说凯文凯利在中国第一次推出了别无选择的服务模式，只要是凯文凯利的VIP客人，我们就会别无选择地为他们服务，致力于服务没有界限这样一个概念。”

凯文凯利品牌的出现，缩短了产品与服务的距离，夏华认为：“服装品牌未来的发展思路不是只思考服装本身，更要思考服装以外的元素，从卖‘产品’逐渐转换到卖‘服务’。”这种差别，要优于单纯从产品差异化来区分品牌，使各品牌的差异更加鲜明，更有利于培养文化内涵深厚且独立的品牌。

夏华说，她为自己的第一品牌取名“依文”，就是取“人、衣服、文化”于一体之意。采用宋体书写的依文，蕴含着原汁原味的中国味道。当夏华将依文打造成国内知名品牌，开始放眼世界的时候，她意识到依文企业也需要世界符号的品牌，创建诺丁山、凯文凯利以及JAQUESPRITT品牌就是出于这样的考量。 这些带有世界符号意义的品牌诞生之后，夏华就拥有了走向世界T台的梦想，“我们希望有一天能在巴黎开店。”

除了服装品牌多元的发展，夏华也开始尝试涉足其它领域。夏华称，这些延展的业务“除去和别人合作的项目，其他都属于内生型企业。”

依文企业集团旗下的礼品公司、环境设计部门等，最早都仅是服务于企业内部的部门，比如礼品公司，一开始就是为客人设计礼品，因为设计独到，逐渐有企业找到他们要求为其设计礼品；而环境设计部门不仅帮助一些企业设计办公环境，更为许多酒店提供环境设计服务。

“不要忽视这个产业中的创新行为，很多我们创新的辅助式的营销模式，都变成了我们的主营业务，就像IBM最早的服务体系，最后变成IBM一个盈利的部门一样。”夏华说。

现在，服装之外的几大业务领域为每年为依文集团贡献30%左右的营业额，“一个设计性很强的企业，未来将有无限的发散空间。”夏华如是说。