作者注：这是一篇对营销现实问题思考和研究的文章，文中所举例子均为事实且均为作者亲身经历，或许研究问题的深度远远不够，或许制定的对策也未必能解决全部实际问题，但倘若能够给老板们一点思考或启发，引起一点重视，作者的目的就达到了。 我们可能经常能见到这样的场景，会议室里，董事局成员、总监、高级经理们齐聚一堂，指点江山，激扬文字，每个人都面对着高科技的PPT投影（为了更加生动化，可能把PPT仅有的功能都用尽了），大谈“营销战略”、“×月××计划”、“提升员工绩效的N种方略”、“达成月度销售目标的N种方法”云云，激情横流、唾沫竖飞，精彩无比，集团董事局领导不住地点头认可、掌声不断。原以为市场上有这么有思想的营销干部，销量一定是稳中有升，但最终的结果是市场依旧“半死不活”。问题出在哪？ 问题在于，我们可能只看到了问题的表象。彼得•德鲁克说过一句经典的话：“越是轰轰烈烈的工厂越是存在问题。”轰轰烈烈一定是在掩饰什么（这一点有点类似于吵架时没理的那一方声音反而比有理方的大），经过我们认真的调查，我们发现了很多企业问题的一个根结所在（非最终结论，仅为阶段性推论），那就是：我们的营销干部在变虚。 “玩虚招”的营销干部 有一位总监朋友向我诉苦，他的部下联系一位区域总经理，经常是要么手机关机，要么电话没人接。但每次开会这位经理大人都能做出很“象样子”的工作总结和汇报来，甚至能够获得大家一致喝彩。按照他说的那一套判断，他负责的区域应该是非常成功才是，但令人惊讶的是，该区域销售业绩每每差强人意、马马虎虎。 后来经过比较周密的调查，发现这位经理大人工作日既不在市场上转悠、又不在办公室里运筹，反正白天是不见踪迹，晚上偶尔来办公室上上网，日常管理基本上通过电话“遥控”。他手下有一位文字功底极好的策划人员，虽名为策划，却主要负责这位经理大人的“汇报文件”。在他负责的区域，怨声载道，员工基本靠着自己的责任心在做销售，过程里既得不到支持，也得不到关心，甚至连基本的工作方向都没有，更别谈培训和提升了。 这位经理大人的直接下属告诉我们，他已经很久没有跟自己做正面的沟通了，没有工作指示，也没有明确目标，只能自己按照自己的想法弄，弄得不好反而会挨批。言外之意，这个市场有没有这个总经理存在，基本上没有影响，甚至会更好。

但总部的人不这么看，他们认为这位总经理的思路完全正确甚至有点出彩，之所以销售出现问题，是因为下属的执行力问题。所以，这位经理大人一直得以“苟且偷生”。 这一情况相信各行各业的老板和经理人都见过但却鲜有人去关注这个问题，相反，一旦有人向高层“告发”他们可有可无的领导，高层会抛给他们几本书：《自动自发》、《拒绝任何借口》、《把信送给加西亚》……，然后“高枕无忧”。但这些“玩虚招”的经理人确实会造成很多的管理问题，对整个组织的负面影响绝不可低估。 检查你的企业是否也有这样的营销干部存在？这些“玩虚招”的营销干部一般表现为： 没有明确可量化的长、中、短期目标，也没有达成既定目标的计划 上班经常迟到，见不到踪影，且很少主动与下属沟通 很少到市场一线观察和指导工作，对市场问题反应迟钝 说话“假、大、空”，要么是堆砌的数据，要么空谈理论，没有针对性结论

只研究战略，对现实情况和战术问题视而不见 跟上级领导保持密切联系，对领导的脸色及总部政策敏感异常

营销虚干部的六大罪状 在用业绩说话的营销领域里，虚干部不仅丝毫不能带来销量的增长，反而会带来很多隐患的恶果。如果把“不能带来销量的增长”看做是人的“意识”（表象），那么其存在的隐患就像人的“潜意识”，爆炸力无穷。简单地说，虚干部会给市场带来六大问题： 罪状一：贻误危机事件的处理 为了有更好更稳定的市场表现，出现市场问题如顾客退货问题、公关问题往往一压再压，到最后，单个顾客退货演绎成顾客团体退货，媒体曝光被全国转载酿成全国性曝光事件，不仅延误了最佳处理时间，反而造就了更大规模的危机。不仅影响销量的增长，以往“吃”进去的销量还得“吐”一部分出来，甚至会造成区域的阶段性市场瘫痪，需要经过半年到一年的重整旗鼓才能勉强维持生计。 正如路长全所言，中国的企业大多是“兔子”，本来就需要边跑边积累能量，结果还没等跑起来能量就已经耗之殆尽了，跟“骆驼”的竞争更无从谈起。 罪状二：“虚无缥缈”的战略制定 并非所有的营销干部都不干活，有一种营销干部也干活，但仅限于研究高深的“战略”，我的确见过很厉害的营销干部，所做的市场计划把50年以后的局势都想好了，但问到市场目前某某问题怎么解决、某某问题阻碍这一战略达成的时候，他们就开始“打幌子”，支吾遮掩，答非所问。但他们的部下却不敢问这样的问题说这样的话，只能“打碎钢牙往肚里咽”，结果就像上面案例讲的，只能按照自己的想法来弄，弄得不好等着挨批呗，大不了“汇报文件”给他做漂亮一点。 罪状三：让品牌受伤 “上行下效”是组织不变的定律，“上梁不正下梁歪”是这一定律演绎的恶果之一。营销干部不关心市场，不研究市场，不研究顾客的心理、市场的策略，一味地下达任务和批评，会形成整个组织的风格。 一位地级市营销经理告诉我，他的领导打电话给他只有一种情况，那就是告诉他：“你这个月销量很不好啊，再这样我难保你了。”言外之意，就是销量再不好就要被“干”掉了。但他的领导从来都没有为他提供过支持，甚至连平时的情况都不了解也不关心。于是，在巨大的压力推动下，这位地级市营销经理找来手下的营销主管们，一一告之：“你这个月销量很不好啊，再这样我难保你了。”不用继续讲大家也知道，最后的压力都归在了那些可怜而又善良的营销员身上，他们再也没有人分解压力了，唯一能做的就是不择手段地促成销售，夸大宣传、胡乱承诺、强买强卖……最终，老顾客对新顾客说：“不要买××品牌的产品，他们承诺我买了东西就能去旅游，现在两年都过去了，旅游的影子都没见到！” 品牌说：我受伤了。 罪状四：让销量下滑

管理学认为，干部的重要职责之一是为下属扫清工作障碍。但如果干部没有沟通、不去关心、不去研究，最终下属的难点越来越多，通过组织反应出来的就是集体作战能力（销售力）下降，结果是销量下滑。 一位总经理让其手下的一名分管营销的副总牵头做某新产品的上市策划，但这个计划需要涉及市场部、客户服务部、财务部好几个部门的协作，而这位总经理事先又没有跟这几个部门通气。这位副总几次反应让总经理先协调一下，总经理都满口答应一定找机会协调，但却久久没有行动（抑或是太忙忘了），最终推迟了上市，浪费了宝贵的销售时间。从某种程度上讲，由于这位总经理没有及时给下属扫清工作障碍而导致了销量的相对下滑。 罪状五：让士气下降 经常听员工抱怨，他们基本上是自己领导自己，自己发现问题，思考对策，制定计划解决问题和提升销量。对这些，根本别指望领导干部能过来指点一二，不仅如此，他们与干部之间的薪酬比例让员工的心理再次“失衡”。 在员工之间传递着一个笑话： 一只兔子看见一只乌鸦悠闲地待在树上打盹，羡慕地问，乌鸦，我能和你一样不干活在树下睡觉吗？乌鸦说，当然可以。于是兔子就趴在树下满足地睡着了，这时，一只狼过来，把兔子叼走吃了。 这个故事的启示是：你要想和乌鸦一样不干活，就得爬到很高的位置上去。

但是这个笑话很沉重，它在某种程度上表达了员工面对“虚干部”的无奈感：干部都玩虚的，干部都不干活。员工在“无奈”中丢了锐气和士气，很对不起路长全先生的另一句话：“营销势能可增不可减，员工士气可鼓不可泄。” 罪状六：目标指向力丧失 也有部分虚干部残留的责任感和压力促使他们对目标非常重视，但仅停留在对目标的重视而已，对于目标达成过程中的问题却不甚清楚，对于目标达成的计划及计划的分工执行也不闻不问，最终目标只能停留在“纸上”，市场该怎么样还怎么样。 营销干部变虚小可损失销量，大可伤害品牌。长此以往，整个务实的企业氛围都会受到影响，项目难以得到实质性进展或效率与效益大打折扣，实乃企业发展之大敌。《中国民企死亡全书》说的中国民营企业第七死是“死于掮客”。掮客就是那种靠嘴皮子吃饭的人，这种人的特点是，轻于许诺，却很少见到他们践诺，他们其中的很大一部分就是营销干部。

营销虚干部的六大罪状 在用业绩说话的营销领域里，虚干部不仅丝毫不能带来销量的增长，反而会带来很多隐患的恶果。如果把“不能带来销量的增长”看做是人的“意识”（表象），那么其存在的隐患就像人的“潜意识”，爆炸力无穷。简单地说，虚干部会给市场带来六大问题： 罪状一：贻误危机事件的处理 为了有更好更稳定的市场表现，出现市场问题如顾客退货问题、公关问题往往一压再压，到最后，单个顾客退货演绎成顾客团体退货，媒体曝光被全国转载酿成全国性曝光事件，不仅延误了最佳处理时间，反而造就了更大规模的危机。不仅影响销量的增长，以往“吃”进去的销量还得“吐”一部分出来，甚至会造成区域的阶段性市场瘫痪，需要经过半年到一年的重整旗鼓才能勉强维持生计。 正如路长全所言，中国的企业大多是“兔子”，本来就需要边跑边积累能量，结果还没等跑起来能量就已经耗之殆尽了，跟“骆驼”的竞争更无从谈起。 罪状二：“虚无缥缈”的战略制定 并非所有的营销干部都不干活，有一种营销干部也干活，但仅限于研究高深的“战略”，我的确见过很厉害的营销干部，所做的市场计划把50年以后的局势都想好了，但问到市场目前某某问题怎么解决、某某问题阻碍这一战略达成的时候，他们就开始“打幌子”，支吾遮掩，答非所问。但他们的部下却不敢问这样的问题说这样的话，只能“打碎钢牙往肚里咽”，结果就像上面案例讲的，只能按照自己的想法来弄，弄得不好等着挨批呗，大不了“汇报文件”给他做漂亮一点。 罪状三：让品牌受伤 “上行下效”是组织不变的定律，“上梁不正下梁歪”是这一定律演绎的恶果之一。营销干部不关心市场，不研究市场，不研究顾客的心理、市场的策略，一味地下达任务和批评，会形成整个组织的风格。 一位地级市营销经理告诉我，他的领导打电话给他只有一种情况，那就是告诉他：“你这个月销量很不好啊，再这样我难保你了。”言外之意，就是销量再不好就要被“干”掉了。但他的领导从来都没有为他提供过支持，甚至连平时的情况都不了解也不关心。于是，在巨大的压力推动下，这位地级市营销经理找来手下的营销主管们，一一告之：“你这个月销量很不好啊，再这样我难保你了。”不用继续讲大家也知道，最后的压力都归在了那些可怜而又善良的营销员身上，他们再也没有人分解压力了，唯一能做的就是不择手段地促成销售，夸大宣传、胡乱承诺、强买强卖……最终，老顾客对新顾客说：“不要买××品牌的产品，他们承诺我买了东西就能去旅游，现在两年都过去了，旅游的影子都没见到！” 品牌说：我受伤了。 罪状四：让销量下滑

管理学认为，干部的重要职责之一是为下属扫清工作障碍。但如果干部没有沟通、不去关心、不去研究，最终下属的难点越来越多，通过组织反应出来的就是集体作战能力（销售力）下降，结果是销量下滑。 一位总经理让其手下的一名分管营销的副总牵头做某新产品的上市策划，但这个计划需要涉及市场部、客户服务部、财务部好几个部门的协作，而这位总经理事先又没有跟这几个部门通气。这位副总几次反应让总经理先协调一下，总经理都满口答应一定找机会协调，但却久久没有行动（抑或是太忙忘了），最终推迟了上市，浪费了宝贵的销售时间。从某种程度上讲，由于这位总经理没有及时给下属扫清工作障碍而导致了销量的相对下滑。 罪状五：让士气下降 经常听员工抱怨，他们基本上是自己领导自己，自己发现问题，思考对策，制定计划解决问题和提升销量。对这些，根本别指望领导干部能过来指点一二，不仅如此，他们与干部之间的薪酬比例让员工的心理再次“失衡”。 在员工之间传递着一个笑话： 一只兔子看见一只乌鸦悠闲地待在树上打盹，羡慕地问，乌鸦，我能和你一样不干活在树下睡觉吗？乌鸦说，当然可以。于是兔子就趴在树下满足地睡着了，这时，一只狼过来，把兔子叼走吃了。 这个故事的启示是：你要想和乌鸦一样不干活，就得爬到很高的位置上去。

但是这个笑话很沉重，它在某种程度上表达了员工面对“虚干部”的无奈感：干部都玩虚的，干部都不干活。员工在“无奈”中丢了锐气和士气，很对不起路长全先生的另一句话：“营销势能可增不可减，员工士气可鼓不可泄。” 罪状六：目标指向力丧失 也有部分虚干部残留的责任感和压力促使他们对目标非常重视，但仅停留在对目标的重视而已，对于目标达成过程中的问题却不甚清楚，对于目标达成的计划及计划的分工执行也不闻不问，最终目标只能停留在“纸上”，市场该怎么样还怎么样。 营销干部变虚小可损失销量，大可伤害品牌。长此以往，整个务实的企业氛围都会受到影响，项目难以得到实质性进展或效率与效益大打折扣，实乃企业发展之大敌。《中国民企死亡全书》说的中国民营企业第七死是“死于掮客”。掮客就是那种靠嘴皮子吃饭的人，这种人的特点是，轻于许诺，却很少见到他们践诺，他们其中的很大一部分就是营销干部。

务实对策：给虚干部“下药”

作为老板或企业高层，如何改变营销干部的现状？打造一支务实、精锐的营销领导班子？建议从下面四个方面入手： 设置“减分”指标 考核什么就做什么，但务实的东西往往是很难考核的，但却是能做到的。一般而言，企业设置指标都是“加分”指标，即你实现多少销量，我奖励你什么东西或多少现金，至于其他内容则不在考核范围之内。但我建议增设一项“减分”指标，那就是务实程度，以每月研究报告的深度和现实性考察，如果达到标准，则奖励一分不少，如果达不到标准，则扣多少奖励。但不会因为不务实而扣正常收入（可能会因为目标没有达成而扣），所以，这个只是“减分”指标，却不是“惩罚”指标。建议工作汇报形式为口头汇报（避免妙笔生花、花哨的形式主义），直奔主题内容，如果平时没有研究，则不可能能讲透。 定期多向沟通 日本管理学家峊山芳雄认为，判断一个干部合不合格，只需要问一句话：“在你负责的领域，需要解决什么问题呢？”如果能够明确而具体地、实事求是地陈述事实的人，或者说能够指出问题原因或背景的人，就被认为是合格的干部。对于有解决决心、明确的解决对策和目标解决这些问题的，就做优秀处理。不定期询问你的营销干部这个问题（最好是突击沟通），你会有意想不到的收获。 定期询问营销干部的同级和下属，实现360度评估，全面了解营销干部的生存状况，了解他当前面临的问题，适当替他扫清前进的障碍会事半功倍。 构建自上而下的精细体系

有营销经理人跟我聊天，说自己长期待在一个区域有点“审美疲劳”，尽管收入还可以，但干得没劲。这是一个典型的职业生命周期问题，换一个角度说，是“学习曲线”的问题，即在学习初期（成长初期）会提升很快，且学习的边际效用很大，随着学习的进步，学习的边际效用出现递减情况，最后趋于平缓。这时人容易出现“审美疲劳”，类似于企业的生命周期，企业可以“二次创业”，学习也是一样，任何一门学习都是从泛到精的过程。但一旦出现“审美疲劳”，就会浮躁，感觉没有挑战，自然不肯钻研新的问题，日久便开始“虚化”。 营销也是一样。孙路弘先生在《中国企业缺什么》里指出：营销战略思想需要构成的元素为：“深刻的理解能力；对一个问题持久的思考能力；冷静的理性能力”。而我们，最缺的是第二种能力，持续认真系统地研究营销中存在的同一个问题的能力。抑或说，我们根本就不缺持续思考的能力，但却鲜有营销人做到过。具体原因只有一条：浮躁。 我们在给营销人做培训时发现一个鲜为人知的现象，当培训对象为分公司总经理以下的干部（如主管）而不培训分公司总经理时，这些主管们的离职率反而提高。这一现象说明自下而上的精细化体系是不能成立的，只有自上而下的精细体系才能长久存在，务实，需要从高层做起。 建立高效智囊团 中国有8000多万营销人，然而，由于营销是一个艺术的过程，艺术意味着不会出现重复一模一样的营销场景，任何一个问题和订单都是独一无二的（有共性，但外在环境发生变化）。营销的这一特点决定了营销人尤其是营销干部的孤独，他们在面临市场问题的时候，没有人能帮助他们，这个时候，如果企业建立了高效的智囊团（可以为虚拟组织），一起讨论疑难问题的解决方案将是使得组织务实的一个很好的方法。 没有做不好的市场，只有做不好市场的人。如果你所有的营销干部都务实进取，锐意开拓，那么你企业的事业一定是一片繁荣、蒸蒸日上。干部变虚，意味着企业的盈利能力在变虚。干部务实，也就意味着贵企业的盈利能力在走上坡路。 鄢帅成，著名实战营销专家，中国品牌研究院研究员，《连锁与经营•管理工程师》杂志理事研究员，《新华商》特约撰稿人，国内某知名企业企划部部长。多年营销经验，尤其擅长产品策划、品牌策划、战略策划、管理整合，2007年策划行业单次活动销量最高记录1250万，在《销售与市场》、《医药经济报》、《连锁与经营•管理工程师》、《新华商》、价值中国网、中国营销传播网等专业媒体发表文章数十篇，结识营销高手数十人。