自认“草根”的丁志忠带领安踏在2007年上演了现代版“灰姑娘与水晶鞋”，让这个“草根”品牌成功融入“主流社会”
1月12日，07-08赛季CBA全明星赛前夜，“首届CBA安踏装备设计大赛颁奖典礼”在成都举办，“CBA安踏装备设计大赛就是要让CBA的草根球迷为我们的CBA设计战靴、全明星战袍及总冠军T恤。 这是主办者的想法，这个参与性极强的活动，也更突出了安踏的“草根”想法。
“草根文化”，是创始人丁志忠认定的品牌精神，安踏从来不是蓝海企业，哪怕在“蓝海战略”最为流行的2006年，也从未打算寻找自己的蓝海。“蓝海很小，但是安踏要做红海中最大的。”他对《商务周刊》说。
自认“草根”的丁志忠带领安踏集团在2007年上演了现代版“灰姑娘与水晶鞋”的故事，上市、奥运营销战，签约NBA明星，一系列眼花缭乱的运作，让这个“草根”品牌成功融入“主流社会”。
CBA赞助商
“清醒”这个词语很适用于形容37岁的福建人丁志忠。他非常明白自己企业的品牌定位和产品定位，也正因如此，他知道怎样抓住眼前的机会，也知道为将来做怎样的准备。
在没有赞助CBA之前，安踏更像个休闲品牌，而到了2007年7月在香港上市仅仅15天，市值就达到209亿港元，也让安踏拥有了投资者认可的专业形象。这个形象正是通过篮球，特别是通过赞助CBA中国男子篮球职业联赛树立起来的。
但是，时间倒回到2004年，并没有多少人看好CBA的商业前景。那时四处寻找知名体育品牌赞助的CBA还在商业经营的起跑线上，CBA联赛的主办方中国篮球协会先后找到了当时中国体育用品市场上的前三名，但均被拒绝。
2004年11月，安踏与CBA签署了一份长达4年的战略合作协议，成为CBA联赛唯一指定运动装备赞助商。如今，CBA已经成为了中国最赚钱的职业联赛，而伴随着CBA的成长，CBA赛场上不仅出现了大量的安踏场地广告，球员身上的球衣球鞋也都印上了安踏的红色商标。
你可以说，安踏与CBA最初的合作是因为它没有当时业内前三甲那么多资源可供选择，但是，从此后三年多丁志忠的几步棋可以看出他对这个平台的认可。
签约的第二年，2005年新的赛季，丁志忠就决定投入大成本进行技术开发，为2005-2006新赛季开发“王者系列”专业篮球鞋。
为确定这种篮球鞋的规格，安踏研究人员配合赛事人员，记录、分析并且调查了20场CBA篮球比赛里所有的运动细则──跑步、跳跃、强对抗、单脚或双脚站立、变向、急停等等。他们还向运动员和教练员们请教，在特定的位置上，哪些动作和技巧对取得胜利是至关重要的；队医们还会告诉研究人员，什么样的脚部运动会带来最大的损伤。
安踏成立了自己的研发机构“运动科学实验室”并配备了专业人才，专门从事人体力学和产品功能的研究。专业的技术队伍让“王者系列”篮球鞋的研发非常顺利。三款分别命名为“豹派”、“狮派”、“鹰派”的战靴运用了安踏的自主技术“芯技术(A-Core)”，不仅大大提高CBA专业运动员的弹跳能力，同时做到剧烈运动中吸震效果最好，给脚踝、脚掌绝佳的保护。鞋面采用全粒面真皮，加强鞋子的透气性和包脚性，内衬材料采用一种防霉抗菌绒面衬里，这种透气、排汗的材料不仅让双脚更舒适，而且能让高强度比赛后脚底“冷静”下来，避免出汗球鞋发散的异味。还有中掌的TPU承托盘尽职尽责，在关键位置提供良好支持，不仅增加了鞋的牢固度，还可以有效防止启动和急停时扭伤双脚。这些技术得到了CBA的官方认可，三款篮球鞋出现在CBA队员奔跑跳跃的脚上。
赛场之外，为培育CBA的品牌形象和公益形象，安踏是“CBA与我共成长公益计划”第一个积极响应和支持的捐赠者，捐赠了100万元人民币及价值200万元的安踏产品，该项目的资金用以援建希望小学、CBA希望图书室、CBA希望体育室或篮球场等公益项目。
因为对CBA项目的良好运作，2006年，安踏如愿和CBA再签订了6年的合同。而在这个基础上，安踏要更高地起跳，目标：NBA。
从CBA到NBA
“2007年6月29日，我们开始全球路演，而引入火箭的投资作为基石投资者在6月27日就定了下来。”安踏品牌管理中心总监徐阳对记者回忆说，“火箭这样在国内享有较高知名度的NBA球队，一方面可以给安踏品牌带来人气，另一方面，双方有机会合作更好。”
休斯敦火箭队老板莱斯利?亚历山大一直看好中国市场，2002年姚明登陆NBA加盟火箭队，亚历山大下定决心要赌一把“中国概念”。目前的火箭俱乐部价值从2亿美元增值翻番到4亿美元，亚历山大初尝中国甜头，决定再接再厉。
国内的体育用品公司中，李宁公司是签约NBA球员的第一家，先有达蒙?琼斯，后有大鲨鱼奥尼尔，之后还有火箭的海耶斯。匹克则在2006年巴蒂尔被交换到火箭队之后与之签约。
安踏也挤进了火箭队小小的更衣室里。2007年9月，亚历山大向安踏举荐了斯科拉，安踏随之顺利与之签约。“亚历山大成了安踏的免费球探。”徐阳笑称，如果没有他的斡旋协调，安踏不可能只靠与斯科拉经纪人的Email和电话联系，就基本敲定了斯科拉的代言草签。在火箭确定引进弗朗西斯后，安踏同样先人一步，签下弗朗西斯。
2007年11月9日，丁志忠与徐阳飞抵休斯敦。在第二天火箭和雄鹿比赛的“YY大战”(姚明和易建联)前，宣布了安踏签约斯科拉的新闻，并在第二天的比赛后宣布安踏和火箭结成四位一体的“战略合作伙伴”，从广告、球员、篮球鞋和训练营角度，深度整合CBA和NBA。
徐阳介绍说：“安踏还签下了火箭队的教练阿德尔曼以及非常适应阿德尔曼‘普林斯顿’战术体系的邦齐?维尔斯。”
更重要的是，丁志忠和徐阳要做的不仅仅是来到NBA，还要将安踏已经有的资源和NBA整合起来，那就是CBA。安踏需要在两个比赛间来一次乘法。安踏的方法是，通过火箭的季前赛训练营帮助国内有潜质的篮球运动员成长。具体的计划是，帮助国内有潜质的运动员在夏季加盟“CBA安踏星锐火箭训练营”，面对面接受阿德尔曼的指导，以及斯科拉、弗朗西斯和维尔斯的“陪练”。反过来，获得训练营特训、实力提高的这些运动员在国内联赛的精彩表现，又会让安踏的CBA赞助显得专业且有更多营销机会。
当初为了打动斯科拉、弗朗西斯，安踏签下耐克著名的乔丹“气垫鞋”设计师比尔?彼得森作为合作伙伴，在2008年二三月份就会推出专为安踏设计的新品。六七月份训练营启动，八九月份奥运会之后利用斯科拉在国内展开安踏的品牌推广活动，恰好可以覆盖CBA和NBA赛季结束、新赛季开始之前的空档期。
从一个当年不知名的CBA出发，3年后得以打通NBA资源，这些资源对于安踏这个急于发展壮大的企业而言，则意味着更大的市场和消费者更高的认同。
实际上，2004年丁志忠曾聘请咨询公司AT科尔尼来共同确认安踏的DNA，明确市场定位，制定发展战略。当时安踏的品牌知名度和规模都逐渐增长，丁志忠开始有机会和能力思考公司如何进一步“变大”。而要做大，亟待解决的问题有两个：一，安踏的目标市场在哪里；二，如何形成与竞争对手的差异化策略。
经过市场和消费者调查后，双方对安踏的市场地位分析是：安踏优势在中低端市场的控制上，而就中低端市场而言，“大约还有5亿中国消费者买不起安踏，但是随着收入的提高，他们会成为安踏的目标顾客”。在明确定位之后，安踏压抑住“价格上调”的诱惑。“在零售价格上，我们比李宁的产品低20%-30%。”安踏首席运营官赖世贤说，考虑到耐克、阿迪达斯的体育明星风尚，以及李宁公司的“金牌光环”，安踏开始有策略地寻找那些尚未成名却一直在奋斗的运动员作为代言人。对于不能随心所欲做营销的安踏，这样的品牌策略不会带来太大的财务压力。
与此同时，丁志忠发现，市场开始出现分化。“一些公司逐步走运动时尚服装的路线，另一些公司开始聚焦在一些专业市场，例如篮球和网球。”他承认，在此前的品牌创立阶段，和很多晋江企业一样，安踏有些摇摆，呈现过娱乐时尚风格，比如找萧亚轩做代言人，尽管这位歌星代言的那款产品卖得很好，但丁志忠还是很快判断这是一个错误，及时转回到专业运动的道路上。
有了这样的品牌认知，可以确定丁志忠与CBA签约以及后来的大手笔投入并非误打误撞，而是清醒的战略选择。
品牌第一战
但是，1999年丁志忠曾经走出了日后被证明是企业发展的关键一步，今天看来，这关键一步多少确实有些误打误撞的幸运。
1999年，安踏的年销售额还不上亿，丁志忠就惊人地开始了品牌宣传，以每年80万元的费用签约了乒乓球世界冠军孔令辉，同时拿出了几乎相当于当年上半年利润的约500万元在央视体育频道投放广告。那年李宁公司签约的广告明星是名模瞿颖。老实说，当时的丁志忠并不算懂得体育营销，但是找有潜力的体育明星当代言人，而非影视红星，后来被证明是安踏关键性的决策。
2000年，安踏押宝成功：孔令辉在悉尼奥运会上夺得乒乓球男单冠军，炙手可热的冠军在电视上喊出了“我选择，我喜欢”的安踏品牌口号，安踏几乎是一炮打响。
从孔令辉踏上奥运冠军领奖台的一刻起，安踏的“好运”接踵而至。2000年安踏的销售额突破3亿元，是1997年的6倍。这一年，也正是中国体育用品市场酝酿剧变的一年。国内老大李宁公司尽管仍然把阿迪达斯和耐克抛在身后，但已经连续3年增长缓慢; 阿迪达斯和耐克则在严密布局中国市场; 晋江鞋业也开始纷纷冒出小荷一角。眼光加运气，安踏走对了体育营销的第一步。同期，安踏开始在全国范围内建立销售渠道网络。为了在北京、成都、沈阳市场更顺利地扩张，当时的安踏公司通过免息贷款注资等方式扶持了几家大分销商,而丁氏家族成员还直接参与广州、泉州、郑州等分销渠道的建立，持有这些分销商部分股权。渠道扩张之后，安踏的市场份额和规模开始扩张。在快步成长中，安踏成为国内体育用品市场生猛的第二梯队。
也就在2000年，“安踏”被国家工商行政管理局商标局评为“中国驰名商标”，其产品也被认定为“中国名牌产品”，这个草根品牌开始得到更多承认。翌年，中国商业联合会和中华全国商业信息中心联手在人民大会堂举办的2001年度中国市场商品销售信息发布会上，安踏运动鞋取得了2001年度运动鞋市场综合占有率第一的好成绩。
自此开始，“安踏”牌旅游运动鞋在同类产品中连续六年蝉联第一。截至2007年6月30日财报显示，安踏在中国各地管理和经营4238家特许零售门市。营业额至14.977亿元人民币。
哪怕今天已经签约国际国内众多知名体育明星之后，晋江安踏工业园区丁志忠宽大的办公室里，还只挂了唯一一张大幅的体育明星照片??当然，正是带给安踏成长过程中决定性影响的孔令辉，这张孔令辉穿着领奖服，挂着金牌的照片非常醒目。可见“孔令辉一役”在丁志忠眼中的分量。
安踏是众多晋江体育用品企业中，第一个大攻势进行“明星＋央视广告”的企业。有意思的是，紧接着的同乡们也纷纷聘请明星担任代言人，到央视五套投放大量广告，希望能够成为“安踏第二”，此举导致央视体育频道一度被戏称为“晋江运动鞋频道”。
我们原来是草根
在完成市场定位思考后，2005年的丁志忠开始考虑上市。此前一年，李宁成功在香港上市。安踏不进则退。
丁志忠不得不再次思考安踏的未来：李宁成功上市，阿迪达斯和耐克连续保持高增长，并且牢牢控制着市场销售额前两名的地位。虽然安踏在这一年也不逊色，它已经连续第五年成为中国运动鞋综合市场第一名，但同时，它也遇到成长中的新门槛：如何彻底地由一家生产型的公司向品牌营销公司转型。
他很清醒地认识到，曾经风光一时的“我选择，我喜欢”的广告语对消费者已经失去了吸引力。安踏需要重新审视自己，找到更有内涵、更有代表性的品牌理念。
这一次安踏挑选了国际著名广告公司威智汤逊，这家国际著名广告公司曾经是耐克的合作伙伴。智威汤逊与安踏一起回过头去重新审视安踏1994年从福建小城成长起来的历程。他们发现，安踏没有过人的天赋，没有显赫的背景，没有雄厚的资金，是这个社会的“草根阶层”。智威汤逊找到了安踏与消费者的共同点：平凡，但是能够在一次次的失败面前不屈不挠；他们内心充满希望，积极向上，坚忍不拔；他们希望通过不懈的努力与追求，赢得应属于自己的尊重和荣耀。
“原来我们代表的是草根文化！”丁志忠对自己的员工说。2005年，这位年轻的安踏公司创始人第一次真正意识到自己企业代表的是“草根”。他松了一口气。“草根”最终成为描述安踏DNA的最核心用语。
根据这个特点，安踏提炼出了“永不止步”这一品牌核心。安踏品牌管理中心总监徐阳认为，永不止步，也正是中国体育精神。“阿迪达斯当年代表着德国的体育精神，耐克则代表着美国的体育精神，所以他们成功了。而安踏只有抓住中国体育乃至中国的精神，才有成为国内第一的机会。”徐阳说。2006年9月，安踏正式在中国市场推出“KeepMoving，永不止步”的全新品牌核心理念??它意味着“永不言败、拼搏向上、永不言退，一往直前”。
作为从草根崛起的体育用品代表，安踏把自己定位成这个市场中的“丰田”，他们瞄准的是国内中等收入人群，主导产品的价格在200?400元的范围内。这恰恰是门槛最低，竞争最为激烈的红海。要做红海中的胜利者，安踏必须尽快成为一个品牌销售公司。
推出新口号之后，围绕这一品牌核心的配套的宣传紧跟着开始推出。“……让心跳成为你的宣言，让疤痕成为你的勋章，让世界的不公平在你面前低头……”，伴着皇后乐队《Wearethechampion》节奏激昂的曲子，农家院落里默默无名的乒乓球手，乡村小路上无人喝彩的跑步少年，栅栏里苦练远投的篮球队员，伤痕累累的极限运动爱好者，屡遭失败的举重少女，都成为安踏全新广告片里的主角。这是一张张陌生但真挚的面庞。
“安踏更想传递的是体育世界里的一种精神，正如这些浑身是伤但却孜孜追求自己梦想的运动员们所展示的：你是一个普通人，没有条件，没有天赋，但是给你一个梦想，你同样可以通过自己的努力来实现。”徐阳说。
接下来，安踏开始通过宣传不断强化这一理念。“那些运动员不断练习、不断努力的故事就成为我们品牌的故事。”徐阳说，“比如我们在夏季推出了透气跑鞋，我们在宣传上就不会着重强调‘透气让你舒服’这样的功能，而是打出广告词：‘苦练不怕热的苦’；我们做篮球鞋的广告，不说篮球鞋能让你跳多高，而是说‘认真，愿望就会成真’。”
在一个名为“安踏我相信”的网站里，普通消费者可以把自己的照片上传：以乒乓球选手王皓，竞走选手宋红娟、李高波，击剑选手王磊、张亮亮和谭雪等人的故事为脚本的广告片花，一次次传递着安踏“相信”和“不服输”的品牌内涵。这样的品牌策略，正是与安踏的企业和产品诉求相配合的。
“安踏面对的是大众市场。”徐阳认为，在品牌定位上，至为关键的是有得必有舍。他说：“耐克、阿迪达斯的利润空间固然值得羡慕，不过在中国，更大的是中端市场。”安踏新的品牌定位推出才近一年时间，徐阳认为，安踏并不急于让消费者对安踏的理解一步到位，“这是一个长期坚持的过程”。
清醒的创业者
2006年亚运会期间，安踏推出了“让世界在我面前低头”的广告。事实上，这也是安踏和他的创始人丁志忠的真实写照。1987年，17岁的丁志忠独自北上，在北京的王府井，靠一己之力把600双从老家晋江带来的运动鞋推销掉，“其中所受到的苦不是常人所能想象的”。最终，丁志忠拿下了4000多个销售终端，成就了一个丑小鸭式的安踏传奇。
1994年，丁志忠的岳父丁思忍在香港注册创办安踏公司，同年在福建晋江注资成立安踏福建公司，制造和销售运动鞋。“当时没有品牌影响力，就老老实实给外国企业打工。”丁志忠说，“安踏也只是晋江上千家小鞋厂中的一个。”
丁志忠的过人之处在于，他没有安享OEM的稳定赢利，而是开始艰难的品牌建设。
1997年，根据当时媒体报道，安踏的销售额只有5000万元左右，利润只有5%?8%。为了提高销售额，安踏也曾有一段时间煞费苦心地在全国一、二、三线城市都设立了比以前多好几倍的销售网点，但由于这些代理商同时代理多家产品，而当时国内的小品牌又十分杂乱，这些销售网络根本起不了多少作用。
在品牌知名度和规模都逐渐增长起来的时候，丁志忠又不甘心苟安于晋江。为了尽快将公司规模扩大，他适时地做了一件日后对安踏影响深远的事情：理清股权，不能再用之前的“生意习惯”来把脉长大后的安踏。2003年，丁氏家族成员首先开始厘清家族内的股权关系。“之前我托管着不少其他家族成员的股权,规模大了，如果不把这些股权关系落实到法律文件上，以后会比较麻烦。”丁志忠说道。
事实上，作为主要经营者之一，丁志忠所持公司股份并不多，大多数是托管家族成员股份。在签订股权转让协议之后，到2003年底，丁志忠持有公司34.5%的股权，成为公司大股东。
理清股权结构后，上市就无后顾之忧了。2007年，安踏成功在香港上市。这一年是中国体育用品市场激战的一年??第二年就是奥运。而上市募集的资金中，有部分正是为了安踏的“奥运之战”。
这是安踏酝酿已久的一场战役，仅在启动时间的选择上就可见一斑。8月8日2008奥运倒计时一周年这一值得纪念的特殊日子，安踏广告宣传系列之《宣言篇》率先在CCTV1、CCTV2、CCTV3、CCTV8、湖南卫视、安徽卫视、上海东方卫视等电视媒体密集播放，同时在各大门户网站新浪、搜狐、网易等也统一投放。一夜之间扑面而来，宣告安踏奥运战略正式启动。
在随后的17个月里，安踏将陆续推出奥运备战系列、奥运夺金系列、奥运未来系列多支奥运广告，从而组成完整的安踏奥运系列广告。安踏公司称，这一波巨大的广告攻势创造了中国广告史上的诸多第一：投入最大、拍摄时间最长、拍摄地点最多、使用的运动资源最多、投放的时间最长，同时这也是中国非奥运赞助商第一个针对2008奥运拍摄的电视广告。
为备战2008北京奥运，安踏网罗了国内数十名可能夺冠的运动员为其代言，如王皓、李高波、宋红娟、唐正东等，分布在乒乓球，竞走，篮球，举重等多个项目。
徐阳指出，安踏的奥运战略是一个具有系统性和规划性的工程，并非只针对15天的奥运赛期。“安踏决不打奥运的擦边球。整个系列的广告计划中，其重心将放在赛后对夺冠运动员的包装上，让运动员通过自身努力获得成功的故事成为安踏的品牌故事。”他说，“这些广告片都传递了安踏的品牌精神，我们不强调夺冠，而是强调奥运会和永不止步的运动精神。”
对丁志忠和安踏而言，永不止步并不仅是口号。他给安踏订立的下一个目标是，2011年要做到全国第一，世界第十。
安踏要在中国比所有对手跑得快
??专访安踏集团CEO丁志忠
● 实事求是地看，买耐克的消费者不会买安踏，而买安踏的也不会去买耐克。我只是希望做到，尽管高端消费者不买安踏，但是会尊重安踏。尊重安踏的理由是什么，因为你的收入比较高，认为你要买比安踏更贵的东西，但是你的收入没那么高，买安踏就是最好的选择，就是物超所值
● 企业一定要有自己的生存方式和模式，任何人把别人的模式全部拿过来你肯定完蛋，好象我们中国改革开放如果把西方的那套模式拿到中国来，你肯定要完蛋的，做企业也是如此
● 竞争对手永远是存在的，但是企业不会等着挨打。安踏能存活到现在，一个很重要的原因就是我们在竞争当中一直在挣扎，一直在前进，然后突破一道道障碍，打败一个个对手，在打拼中成长起来的。那怎么打败对手成长起来呢？你要去研究，打败对手不见得说别人失败，而是自己要超越，自己能不能在每个阶段都能升级
17岁时只身北上，卖掉600双鞋，丁志忠从摸爬滚打中开始了自己与耐克、阿迪达斯同场竞技的历程。年少时的打拼使他积累了对市场无与伦比的灵敏度和嗅觉，直到20年后的今天，安踏的订货会上，丁志忠从几百种鞋款中仍能马上判断出哪种是未来会热销的。
“其实我们做生意，小的时候，靠的就是嗅觉跟执行力。”丁志忠说。而在之后的高速发展中，丁志忠很快就培养起自己值得骄傲的组织管理和品牌运营能力。2007年7月安踏在港交所上市，15天后市值达到209亿港币。2008年伊始，这位安踏创始人兼CEO接受了《商务周刊》的专访。
《商务周刊》：安踏的招股说明书提及到收购计划，请问目前是否有明确目标？会倾向于收购什么样的公司？
丁志忠：公司上市之后，资金对我们来讲是比较充裕的。没上市之前我们一直谋划着上市之后如何做一个高端的品牌，假如近期可以进行收购，对象肯定是一个高端的国际品牌。目前几个项目都在沟通之中，没有已经落实的对象。
《商务周刊》：安踏未来的企业发展计划是什么，如何确保实现呢？
丁志忠：我们与咨询顾问公司做了大量工作，在内部进行了长达三四个月的分析讨论。现在确立的战略目标是在五年内，即到了2011年，安踏在中国市场的品牌美誉度、市场份额做到“双第一”，在全球销售额排名前十。
单独安踏这个品牌在2011年超过100亿元的销售没有问题。最紧迫的问题就是我们现在整个公司正在做的三个方面战略的实施。第一个方面是品牌升级的实施；第二是内部管理系统化、商品战略细化的实施；第三是我们如何继续抓住我们定位的大众消费。
《商务周刊》：安踏进行品牌升级是通过收购高端品牌来完成，还是对安踏这个品牌的升级？
丁志忠：我所指的是“安踏”品牌的升级。在我们整个战略中，以我们销售的速度，如果纯以数量讲，2008年可能在国内销售量上就会是第一，至少也相差不多。但重要的是，我们把品牌美誉度的提升作为很重要的一个指标去完成。为此，从2006年到现在，我们做了很多事，拉动了整个品牌。未来几年，安踏每年将投入超过3亿元于渠道终端建设。渠道终端不仅是销售，还需要品牌体验，要加强和消费者的互动。国外很多品牌不做广告，主要投入是做零售空间，因为代言人提升知名度的意义已经不大，要让消费者真正体验到产品的好处。我们在2007年开始建设旗舰店，2008年“五一”前，我们将在北京、上海、广州等重要城市的核心地段开业一大批专卖店，包括自建几层楼那么大的旗舰店，里面有购物、体验、互动等等。
《商务周刊》：安踏已经由一家晋江企业发展为一家香港上市公司，而且经营体育用品品牌需要有最敏锐的触觉和讯息，也需要时尚的元素，你们是否有搬迁总部到北京、上海这样大都市的想法？
丁志忠：企业不能盲目去跟随。自己的企业属什么，你一定要清楚。企业跟人一样，你要知道自己的根和脉在哪里。在安踏我提倡根脉文化，安踏的根在福建，我们在福建的优势很多。但是也不能盲目的把企业锁定在福建，企业目前是全国的，以后是全球的，那首先要做出全国的布置，因为考虑到上海那边的零售比较多，所以我们会去上海建立一个零售公司。我们也会在北京建立一个北京分公司，另外我们的设计中心和品牌公关部也在北京。我们在广州也设有一个设计室，另外我们在全国设立了六大管理区。我们希望把资源进行全国性的配置，所以我们的根在福建，资源在全国。
《商务周刊》：随着2008北京奥运会的逼近，中国体育用品行业竞争更为激烈，您认为未来会是一个什么竞争格局？
丁志忠：我觉得中国体育用品市场还没到短兵相接的时候，每个人都有自己的生存空间。现在这些所有的大品牌加起来，包括耐克、阿迪达斯、李宁、安踏，在整个中国市场最多只占一半，还有一半的市场品牌你们都不知道。你说这个市场有多大？另外，中国最起码还有5亿人买不起安踏的鞋。
中国体育用品行业这几年进步相当大，我一直感觉我们的机会很多。一个日本，体育用品行业还有好几个品牌，包括美津浓、艾斯克斯、YONEX，无论规模大小还是品牌建设都做得很好。为什么会这样？首先，消费者对本土品牌的认同十分重要；第二，这些品牌一直坚持自己的品牌发展方向，阿迪达斯和耐克在日本就是做不过美津浓。因此，能够在中国做好品牌，就有机会成为世界级的品牌，而世界级品牌做很好，不见得在中国做得好。反过来说，在中国这么大的市场没做好，你不可能成为世界级的品牌。我就一直在公开场合下讲，阿迪达斯和耐克和我同样价格的鞋，质量肯定没我们的好。所以，现在条件越发成熟了，中国发展自己的体育用品品牌很有机会，以前也想象不到安踏、李宁会发展这么快。我想，在未来的几年中，随着本土品牌在中国市场的增长，有可能去兼并国际的一些品牌。
至于安踏，目前我还不想它能够与耐克等抗衡。实事求是地看，买耐克的消费者不会买安踏，而买安踏的也不会去买耐克。我只是希望做到，尽管高端消费者不买安踏，但是会尊重安踏。尊重安踏的理由是什么，因为你的收入比较高，认为你要买比安踏更贵的东西，但是你的收入没那么高，买安踏就是最好的选择，就是物超所值。
《商务周刊》：耐克、阿迪达斯是国际上成功已久的体育用品公司，他们的很多地方值得学习，请问在您做企业这么多年的过程当中，有没有参照过其中某一家作为标杆？
丁志忠：其实我跟你讲，我一直认为企业一定要有自己的生存方式和模式，任何人把别人的模式全部拿过来你肯定完蛋，好象我们中国改革开放如果把西方的那套模式拿到中国来，你肯定要完蛋的。我们企业也是如此，我刚才讲了，从生出来，你的基因就跟人家不一样，那很重要的问题，你要吸收人家好的。第二点，比如说像耐克，它在整个品牌的塑造上我们觉得很好，所以我们也学人家，我们现在的广告公司也是耐克的广告公司。类似其他行业的公司，消费品的行业，跟品牌相关的行业，我也会去看。但是你的根在哪里，你的脉在哪里，你的基因是什么，要记住，坚持住。第三，你必须要有一个超越的思维，如何去实现资源全国化、全球化整合。比如说我们把企业战略做完，我们接着做组织架构的重组，然后做薪酬体系方面的完善，我们就不是福建的薪酬水平了，而是结合广州，深圳，北京，上海，福建四个地方薪酬的平均值，来考虑整个公司发展的实际情况，因为我的人才是要全国化。
《商务周刊》：也有很多企业在学习安踏，在央视五套上打广告的体育用品公司太多了，匹克甚至也签约了NBA球星。这些企业都在快速进步着，你觉得他们有没有可能超过安踏？
丁志忠：很重要的一个问题是企业自己能不能在每个阶段都能升级。竞争对手永远是存在的，但是企业不会等着挨打。安踏能存活到现在，一个很重要的原因就是我们在竞争当中一直在挣扎，一直在前进，然后突破一道道障碍，打败一个个对手，在打拼中成长起来的。那怎么打败对手成长起来呢？你要去研究，打败对手不见得说别人失败，而是自己要超越。
其实我们每个阶段的竞争对手都不同，比如1998年我们参加全国体育用品博览会，当时我在会场上看到双星鞋的一个广告牌，说双星那年的销售额18亿元，安踏当时的销售额才四五千万，我当时感叹说，我们什么时间可以做到18个亿呢？没有想到几年之后，我们就超过双星了，其实他也在进步，但我们是大跨步的进步。2002年，当时李宁已经很大了，销售额大约12个亿，远远超过我们，我们就提出自己的第一个目标：一定要超过他。敢想就有机会，从2007年上半年的财务报表来看，安踏和李宁的销售额相差已经不那么明显了。不过，现在如果说要超过耐克，就不太现实了。
《商务周刊》：在这个企业这么快速度的发展过程当中，你最担心的事情是什么？
丁志忠：其实最担心的一个，我们还是感觉企业快速的发展，我们的人跟不上。所以这些年我们在这方面一直有比较大的动作。我们有一个自己的思考方式，2007年上半年刚刚进行了组织架构的重组，直到现在仍然在完善中，我们希望能够制定一个切实可行的，在国内不单是体育用品行业，在整个消费品行业也能够留住人才的一个用人体系。相信效果不久后就能够看到。