有效控制核心市场是获得长期成功的关键
走过60年发展历程的彪马(PUMA)公司，已成为全球最大的运动鞋、服饰及用品制造商之一。其实，它的发展并非一帆风顺，也遭遇过近乎倒闭的生存危机。而转危为安的背后则是彪马采用明确的战略理念来指导企业发展。
用全球视角看待市场开发
彪马已是一个非常国际化的品牌。为成功实施全球市场战略，彪马采用的指导思想是：从全球的视角来看待市场开发。
为真正落实这一战略意图，公司CEO首先要作出表率。彪马公司CEO和董事会主席约亨·蔡茨(Jochen Zeitz)接受采访时说：“作为全球CEO，必须要有开放的头脑和良好的教育，需要利用一切机会去了解各国不同的风土人情，以更好地开阔视野，适应多元化的文化背景和完善自己的做法。这样，当机会来临时，你才可以抓住它。”
彪马还通过整合各地合作伙伴的力量来使自己变得更加国际化。由于在不同市场，品牌拓展深度不一样，遇到的挑战也不一样，因此彪马也会采取一些地区化的方式来对战略思路做适当的调整，以更好地适应当地市场需求。
目前，中国市场在彪马全球市场中具有举足轻重的地位，彪马为此还提出了具体的发展目标：销售网点从700个发展到1200个，到2008年发展到1600多个；增长率在2006年达到100%，2007年达到50%，2008年预期达到40%；3年内实现稳居国际体育品牌在中国市场前三强。约亨·蔡茨说：“我们将不断加大对中国市场的投入，以抓住中国难得的市场发展机会。”
其实，中国不少同行也在进行国际化，但往往没有自己的品牌，其中问题到底出在哪儿呢？约亨·蔡茨说：“一个企业获得成功，并不等于它的经验就一定能被另外一个企业分享并取得成功。事实上，国际化道路没有相同的。要想成功，还是需要花大量时间和投资，同时要有领悟消费者的能力。”
品牌产品与渠道多管齐下
自1993年以来，彪马获得了长足发展，其中对品牌内涵、产品研发和渠道发展理念进行重新定位发挥了重要作用。
在品牌方面，彪马将体育运动当作一种生活态度，始终贯彻“运动生活”理念，将运动、休闲和时尚元素融入品牌中，而且继承了很多传统元素，最终形成以传统、体育运动、科技创新和崭新设计为基础的品牌理念。
在产品方面，以“运动生活”为宗旨，将体育运动、生活潮流和时尚元素融入产品系列中。目前，除足球运动用品、跑道用品、瘦身运动用品等核心产品线外，还开发了高尔夫系列、摩托车系列、泳装系列、帆船运动系列、城市活力系列等新产品线。在产品结构上，已形成鞋类、服装、饰品三大类，2006年它们分别占彪马公司总销售额的59.9%、33.6%、6.5%。
彪马现在已在全球40多个国家采用外包方式进行产品生产。目前，中国是彪马全球最大的生产基地，为使产品不失个性，“我们现在主要像教练，而不是运动员。给研发人员足够的创作空间，让他们在设计上有很多自由度，因为我们的宗旨是革新。但我们也要确保他们能够执行好，以达到我们的预期目标。不过，我们的产品是为那些乐意去做一些新尝试的消费群体设计的。”约亨·蔡茨说。
渠道方面，彪马在全球80多个国家建立了庞大的销售网络，包括体育用品店、百货公司和专门店。现在，彪马加大在批发、零售领域的合作，建立子公司，并在全球采取兼并策略，以建立新的合资公司，发展新的合作伙伴。对不同类型和风格的产品，彪马采取不同的销售渠道，以确保自己可以进行多元化的产品拓展。
不走PPR路子
彪马现在全球已建立了德国、美国波士顿和中国香港三个区域总部。约亨·蔡茨说：“我们的目标是，在世界各市场都拥有一流的管理团队，每个区域性团队都有非常好的辅助团队。区域性团队可以根据当地市场特点，在战略方面协助全球管理团队进行决策，同时保证品牌理念有效地传达到各区域市场。地方管理机构向国际总部汇报问题，我们的方法是由下至上，再由上把问题细化并解决。”
为适应日益多元化和快节奏的产业发展需求，彪马采取逐渐分散组织架构的措施，以营建更加富有弹性和效率的组织。比如，为拓宽公司领导层结构、提高公司的决策效率，彪马组建了集团执行委员会，其中包括董事会管理层成员和全球职能部门的总监。
与之相适应的是，彪马制定了务实的四步走企业发展战略：从1993年开始，对全球业务进行重组，着力改善公司财务状况；从1997年秋季开始，加大市场推广和产品设计力度，研发投入由营业额的2%提高到4%，市场推广费用由10%提高到15%；从2002年开始，加强公司长期发展战略，保持业务健康发展并获取应有的利润；从2006年开始，进一步完善公司管理体系，全面提高企业管理效率。
但世事无常。2007年7月，彪马被全球著名奢侈品集团PPR(法国皮诺—春天—雷都集团)控股了。PPR经过股票公开收购，持有彪马62.1%的股份。因此，外界担心彪马被并购后的命运，比如会不会放弃原有发展战略，改走高端时装路线。“以休闲、运动为主的定位不会变化，当然也会去平衡运动与时尚的定位关系，但不会走PPR旗下高端奢侈品消费品牌的路子。”
针对并购策略，约亨·蔡茨说：“彪马要求控制核心业务。在合资公司中，彪马要占主导地位，拥有控股权。当然，不同的市场有各自不同的情况，但要100%执行彪马的战略，我们还要控制市场资源。基于彪马在各主要市场的增长态势，有效控制核心市场是获得长期成功的关键。”