正如波普艺术大师安迪?沃霍尔的预言：“如果人人都能成名15分钟，每个服装店，一天兴许能够得到几个人的光顾”，今天的服装业似已完全饱和——厂商实在太多，而购买力却是那么有限。

有什么创新妙法可以突破行业的桎梏呢？西班牙品牌ZARA异军突起，用“在所有的环节上装上工业化思想的轮子”来挑战传统。这个成立于1985年的新锐牌子，已在全世界55个国家和地区建立了934家女性服饰连锁店。2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。其品牌价值达到37.30亿美元，位列《商业周刊》评出的2005年全球100大最具品牌价值的顶级时尚品牌榜第77名，超过了蒂梵尼、爱玛仕、卡地亚等老牌——在这个榜上，阿玛尼位列第95名。

外行看热闹，内行看门道。与其说利润和排名令ZARA震惊了世人，毋宁说其用工业化思想来武装品牌的经营哲学让行家叹为观止。

“工业化”，作为一种技艺，它的核心就是提高生产效率，降低生产成本；

作为一种思想，就是提高效率，降低成本。

其区别在于生产二字。作为技艺的工业化，已被大众所掌握，东莞的一条生产线和东京的同样的生产线已经没有什么区别。但是把产品变成商品所经历的诸多环节，则表现出巨大的差别，瑞士的一块手表可能比中国一堆手表更值钱，很多人把它归于神秘莫测的品牌。

当然品牌也装上工业化思想的路子时，这个世界就发生了巨大的变化。在中国，家具行业的产值超过了300亿美元，但是没有一家的市场占有率达到1%，而宜家一个公司销售的家具就占世界2000亿美元的8%，他们的路子和瑞士手表不一样，也不是因为产品更便宜，而是因为它们把所有的环节都装上了工业化思想的轮子。

服装行业就像家具行业一样，不需要巨大的资金，没有特别高深的技术含量，进入门槛相当低，因此呈现出分散性的特点，Zara的理念也许正在挑战这种常识。

除了生产环节以外，服装行业的其它环节都是非常底效率的。名牌服装要要投入巨量的广告，在昂贵的店面忍受门前冷落车马稀的寂寞。假如放弃品牌，也无法获得更高密度的购买，因为厂商实在太多，安迪·沃霍尔预言的一样：在将来人人都能成名15分钟，每个服装店，一天兴许能够得到几个人的光顾。

Zara成功的秘诀在于，瞄准服装所有低效的环节，用工业化的思想提高每个环节的效率。

Zara成立于1985年，已在欧洲27个国家及全世界55个国家和地区建立了934家女性服饰连锁店。2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色

工业化思想就是高速度、大规模、高成功率。

快速

传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要2-4个月的时间，高档时装品牌则会更长一些，一般从时装发布到上架需要半年的时间。

Zara利用全球采购运输系统，使各地区专卖店货品上架的全过程最短只用10天时间，全球各专卖店新品几乎同步上货，短的时差也不会超过几小时。

大家都知道，“出名要早呀！来得太晚的话，快乐也不那么痛快。”赚钱也是这个道理，不是因为其它的服装不想快，而是除了制造环节以外，其它环节很难快的起来。因为服装是一种依靠“流行”的产品，能否流行是商业中最难把握的，假如某品牌服装也希望把服装的面料采购到上市时间压缩成半个月，必须省略广告宣传和市场调研，其结果是推出100个款式，30个流行，另外70个则成为占用库房的沉没废品，更要命的是这种试错式的快速方案，高档时装无法忍受低成功率对其名声的损毁。所以，多数服装的推出速度被定格在2-6月的平衡时间点上。

为了摆脱时间的束缚，Zara的改变了游戏规则：

变引领时尚为捕捉时尚：奥格威说：寻遍世界，偷取创意。这句话变成寻遍世界，捕捉流行对Zara是再合适不过了。

Zara全球各地都拥有极富时尚嗅觉感的买手，帮助Zara品牌在全球各地收集该地区现时的流行产品，并通过购买将产品集中汇于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新改版，组成新的产品主题系列，即附和现时段时尚流行特点，又能够避免因产品设计而产生的市场需求失误。一旦捕捉到时尚，就迅速的用它的大工业机器转换成商品。

Zara聘请200多名设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统(如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装，发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差)，使时尚杂志还在预告当季潮流时，Zara橱窗已在展示这些内容。

变被用户抛弃为主动“抛弃”用户：“我们不做女装，只做男装，因为女装款式变化的太快，一旦过时，全盘皆输。”所有做流行品生意的人都明白这个道理。当然，从本质上说，男装有男装的难处，而女装一旦流行，想不赚钱都难。

Zara这么大公司可不会把宝押在运气上，他通过主动淘汰寻求流行，在Zara几千到上万平方米的店面里，利用小批量、多批次的供货方式，每周两次向各地专营店进行新产品配送，销售期超过两周的滞存产品也会及时更换。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。因为Zara的物流中心每小时能处理60000件衣服。

在Zara店就像在很多名牌店购物一样，顾客会觉得非常自由自在，导购员不会吹嘘产品或者向顾客推销。但是，一旦对看中的衣服犹豫，下次可能就买不到同样款式的，因为一种款式在店里面最多停留三周。

在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，又进一步促成顾客尽早下决心购买，不要留有遗憾。

把设计变成高效运转的机器：“中国缺乏原创的设计，没有顶级的设计大师。”设计这个词总是被谈论的过多，使用的过少。果真如此的话，精明的商人，绝对不会放过原创设计或者聘请设计大师的机会。对于这种现象合理的解释是“设计”对于商业而言并不是那么容易驾驭。唯有顶级奢侈品牌才能和顶级设计形成良好的互动，创造最大的价值，形成良性商业循环。设计有太多的人为因素，而不是高效准确运转的工业机器。要想提高效率和可控性，设计也要尽量的机械化。

依赖于名气、灵感设计师和设计，与高效、快速的工业思想显得有些格格不入。Zara的哲学思想是保留“设计”可以催生时尚、流行创造价值等有用的部分，把不可控、低效的部分用工业化的方法加以改造，简而言之，就是让设计师在Zara的构架内也能像机器一样高效运转。

Zara总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场。

与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围，没有首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁，也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感(设计师的灵感来自贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等)。而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。

设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事—市场专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的“Zara风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。讨论之后，设计师把修改后的设计草图用CAD再画出来，进行进一步修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。再进行下一步工作之前，必须先估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来，公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品，并放在每个大厅的一角进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有一些建议和疑问的话都可以直接走到设计师的跟前进行讨论，在现场解决问题。

大量

现代工业超级的生产效率已经使所有的商品都供大于求，销售成为一个关键瓶颈，只有提高销售的效率才能完美的发挥工业化的威力。

越贵越有人买只是适合很小市场的极端情况，平价能带来销量才是真理，自从褔特开始，历史上每种产品销量的巨大提升，总是从降价开始。

但是对于服装这个进入门槛低、非常分散的行业而言，多低的价格都有人卖。单纯的平价并不能保证销量。

Zara在终端优化了所有可以提高销量的环节，就像沃尔玛或者其它超市一样，平价是一个基础，规模则是一个重要手段。同样的价格大商店比小店铺更好卖，类似的产品大厂商总是比小厂商的可以获得更多的溢价。

Zara的每一家Zara专卖店，都必须足够大，它不像一般的专卖店，只有数十平米到几百平米，Zara的专卖店一般都几千平米以上，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。

在店铺的选址方面，Zara选最好的地段开店，周围全是顶级品牌。与很多时尚品牌不同，Zara几乎不打广告，因为他们认为，自己的门店就是最好的广告。

在纽约，它选择第五大道；在巴黎，它选择香榭丽舍大街；在米兰，是艾玛纽大道；在东京，则是Shibuya购物区；在上海，它将在南京西路的平安电影院登场。因此，它的邻居全是LouisVuitton、Chanel、ChristineDior、Prada、GeorgeAmarni等等。

这些地段的租金当然更贵，假如它的毛利是50%，6美元每平方米每天的租金，意味着必须在这一平方米的面积上，每天的销量超过12美元才能不亏钱。但是“一切为了效率”的经营哲学就必须权衡是在租金1美元的地段还是在6美元的地段开设店铺。

一个不穿鞋子的国家对于鞋厂来说，到底是是商机还是噩梦？这并不是一个简单的唯意志论的商业命题。在闹市开店还是郊区建铺？取决于产品种类，也取决于厂商的情况。

Zara选择最旺的商业街开店，而不是像沃尔玛一样从郊区起家，是因为它们销售不同的商品，在不同的时代起步，表面的差异，背后确实相同的经营哲学，也许它们共同的座右铭就是“计算器说了算，而不是人”。

沃尔玛做大了，把超市从乡村延伸到了城市。假如Zara的销售额从现在的46亿欧元增长到460亿欧元时，会把它的专卖店迁移到郊区，因为他已经有足够的商业势力聚集人流，而不比达上闹市和一流奢侈品的便车而支付一张价格昂贵的车票。

高成功率

山姆·沃尔顿看到工人浪费了包装纸时说：“我们出售的商品是不赚钱的，赚的只是包装纸钱”。这是沃尔顿的经营哲学，也是这个行当的本质。超市之间竞争的本质就是成本上毫厘的差异，

套用沃尔顿的话，可以说“服装行业所赚的钱，就是比别人的库存更少。”Zara大约有10%的纯利，完全来源于它比别人更高的售出率，更少的库存。

既然“时尚是在最短的时间内满足消费者对流行的需要”，要使走入Zara的顾客每周都有新鲜感，他们就必须一周内进几次货。据统计，Zara的顾客光顾其专卖店的频率大约为每年17次，是去其竞争对手店铺频率的3-4倍；而Zara每季降价销售的产品仅为产品总量的15%-20%，远低于30%-40%的行业平均水平。

紧跟时尚、快速反应、小批量供货、完善的IT和物流系统，都是完美工业化流水线上部件，Zara把它结合起来，就快速、大量、高成功率的竞争优势。

通吃价值链

欧洲设计、从中国采购材料、在中国加工，贴上著名的商标，然后把产品销往世界各地。这几乎成为很多行业的一种定式，服装行业也不例外。

通过这种叫做横向整合的方式，可以发挥各个厂商的优势，提高各个环节的效率，降低成本，各个环节像一个链条一样联系在一起，组成了所谓的价值链。假如不这么做多半是要付出比较高的成本，从而在竞争中处于劣势。

Zara就不这样看，它采用的是一种被认为过时的纵向一体化方案，从加工、物流到店面销售全部自己包办，这种通吃价值链的模式自由其存在的逻辑。

通常这样一些原因可以促成纵向一体化：

w 产业形成初期，缺乏配套的环节和专业厂商；

w 产业革新者，先进到没有人和它配套的程度；

w 形成环节上专有的知识，提高进入壁垒，或者独特的竞争力，例如思科并不出售高端路由器的专用芯片；

Zara的纵向一体化几乎经历了这三个阶段，服装产品当然是一个古老行业，不存在初创的问题。但是传统链条的速度跟不上Zara的要求，比如采用传统物流，货物不能按照他们希望的时间到达，怎么办？自建物流。

外包无法满足Zara时装上市的时间怎么办？自己建工厂，Zara公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50%是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其它50%的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70%位于欧洲，其它的则主要分布在亚洲。

虽然，在西班牙和葡萄牙生产成本比亚洲要高一点，但是争取的时间成本以及形成的“加工品牌溢价”足以弥补这种劣势。

不但自产自销、连面料也有40%来源于Inditex内部，企业的则来自于260位供应商，每个供应商的份额不超过4%。

为了房子内部纵向一体化内部循环缺乏竞争压力导致的低效，Zara在采购内部的面料和产品时，也采用定价机制，要把市场压力传递到每个环节。

尽管外包风靡全球，通吃价值链的垂直一体化也成为核心竞争力，全球最大的手机厂商Nokia就不把他们的手机生产外包。

我们常常抱怨一件从中国从工厂出品的12美元的衬衫，贴上一个品牌商标，拿到纽约第五大道上取就卖120美元。垂直一体化连这种抱怨的机会都消灭了，因为他们选择了效率。

通吃价值链的模式让他们的竞争力建立在更稳固的基础上，没有他们的规模，想要达到相似的效率是很难的。

Zara的模式是集产品开发、生产制造、物流配送、专卖店直销一体化的模式。更高的效率，更多的环节、更大规模这些因素险乎促进，形成了更为综合的强大竞争力。

科技的力量

高效率运转的公司通常有两种模式，传统的或者是结构单一高效率公司就是直来直去，不搞花架子，他们的方案是能省则省，不管是金钱还是流程都是如此，小的加工类企业多半都是这种模式。

还有一种模式尽量的利用科技的力量，沃尔玛就是一个典型。沃尔玛在每轮零售IT系统的投资中，都比竞争对手下手更早，力度更大。沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一(1969年)，也是最早使用条形码(1980年)、利用EDI与供货商进行更好地协调(1985年)、发射自己的通信卫星(1986年)和使用无线扫描枪(20世纪80年代末)的零售企业之一。现在，沃尔玛又是全世界最不遗余力推行无线射频识别(RFID)技术的公司，技术上的创新使沃尔玛能够不断突破零售企业的规模极限，实现规模经济效益。沃尔玛根本就不是采购最好的IT系统，而是自身有一个庞大的开发队伍，他们把IT系统看成是其核心竞争力的一个关键。

与中国企业简单的成本控制方式相比，沃尔玛的成本控制更多强调的是业务模式的创新、流程的优化、员工技能的提高以及能动性

Zara要使如此复杂，分布于世界各地的终端和采购高效协调的运作，强大的IT系统当然是非常关键的，Zara分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从工厂运到位于西班牙Zara总部的货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，Zara没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，出货正确率达到了98.9%，而出错率不足0.5%。

IT即使是非常辩证的，尽量用IT系统和尽量不用IT都能取得高效率，这些事实。Zara完全就是一个实干的哲学家，他们看到了正确运用IT的优势和IT花架子的劣势，能够去伪存真这是他们高明之处。公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套POS系统，并且能够回传总部，就是很重要的功能。除此之外，必须抗拒想扩充其他功能的诱惑。

技术方案要从内部开始。应该是企业的目标决定IT的运用，而不是让公司被IT带着走。不是由信息部门，来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反，由外界所谓IT专家，来告诉公司必须要有什么。

另一类竞争者

尽管通往奢侈品之路铺满了尸体，价格贵并不代表公司必然盈利。但是，5000元一个钱包、4000元一条皮带还是很多厂商非常眼红。借助人们羡慕的眼光，品牌神话就像谎言一样被过分的夸大的传播。

短期之内，极高端看来是没有希望，从中低端入手往往是后来者现实的选择。现实则是商业并不因为你想偏安一偶就有栖身之所，Zara的崛起和进入正在成为另外一种竞争者，他们大刀阔斧，不再受限品牌“贵族”形象的羁绊，观念上不再障碍，他们不再费劲心思向消费者传递为什么这个产品要这么贵。

“廉价不意味着质量不高，更不代表品位低下。”也许是很多消费者的心声，他们承认并去实现这一点，而不努力去辩解，或者寻找一个细分的市场。Zara公司高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”，不是传统卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢Zara公司。以传统的品牌意识形态来看，这种观点即使不是大逆不道也是离经叛道。

Zara不在特定的细分市场上出击，也不和特定的竞争者周旋。在选址上与顶级时尚品牌毗邻而居，在价格上则向街头上快销产品看齐。他们依仗的效率和规模，竞争的是人们的观念，武器是商业手法，而不是一掷千金的广告和品牌诉求。

中国讨论的问题是：廉价的“中国制造”应该如何从全球、尤其是欧美的抵制浪潮中突围？与此同时欧美等发到国家也在相反的研究难题研究攻关策略——如何对付来自于中国的廉价制造？

对于前者而言，“品牌”似乎是一个显而易见的答案。因为我们遇到的问题是质量类似的产品卖不上我们希望的价钱。

而后者的焦点集中在“我有没有办法比你做的更便宜。”也是水到渠成的思路，我们盯住单点的成本控制，他们则着眼于全局进行优化。

这是现实的使然，我们确实有更多、更富余的劳动力，他们必须在此之外寻求答案。另外一方面也是商业思想或者是商业理想的差距，我们希望员工“没有任何借口”，他们则鼓励下属“寻遍世界，偷取创意。”

国家有国家的策略，企业在想企业的办法。沃尔玛、宜家、Zara都是平凡的岗位上，做出了不平凡的成绩，在没有门槛的行业树立了难以撼动的竞争力。

“买下沃尔玛”这个商业狂想有趣，但不现实。问题在于即使真的买下之后，还有宜家，还有Zara、还有“家得宝”等等。

在分化中寻求规律

人们更愿意去超市购买日用品；买高档家具的和时尚家具的越来越泾渭分明；小餐馆冷冷清清，大饭馆红红火火。

这种现象叫做“分化”，分化这个词来源于生物学。

达尔文认识到进化有两个方面。一方面是从祖先到当前状态的逐渐演变(叫做前进进化)，另一方面是分化，或者说从祖先分裂出去创造新的分枝(叫做分枝进化)。

在生物学中，前进进化(渐变)和分枝进化(分化)在很大程度上是彼此独立的过程。前进进化让草莓大如李子，但不会产生李子。分化才能做到这一点。

Zara品牌的成功从技术层面上讲是运用工业化的思想完美的改善各个环节的效率。问题是即使是效率在高，如果没有足量的顾客也是白搭，与我们营销常识中讲的客户细分不同。首先、Zara没有对客户进行细分，他的客户可能是隔壁奢侈品的常客，也可能是醉心于滩头小商品的买主。其次，细分这个词已经成为营销人员的梦魇，供应商实在太多，各个细分市场都充斥着充分的竞争。

Zara所做的就是利用或者等待用户分化，假如没有分化、或者分化程度还不够，Zara也会失败。他们已经进入了上海市场，能否成功尚不能断言，此时不成功，过一段时间就有可能成功。

宜家在全球几乎所想披靡，在日本市场却铩羽而归，因为日本人喜欢比较高档的、用料考究的实木家私，而不是时尚、简洁的快餐式家具。今年，按着宜家的计划准备在日本卷土重来，他们能否成功？我认为还取决于一个简单的因素，市场是否已经分化出有利于他们的部分。

宜家在进入中国前，据说做了七年的广告，是因为他们财大气粗，还是他们想着先把公司的品牌打出去？这些原因都对，但是，最重要一条还是希望通过广告促成顾客的分化。

分化是一种思想，一种眼光，而不是静态的市场调研和统计。很多产业正处于分化之中，一流的公司就是利用这种规律，再用强大的科学手段，一举锁定心得市场规则，构筑起看似没有壁垒的强大壁垒。现代社会强大的信息传播和获得能力，以及运用工业化力量的娴熟，使模仿者占尽了便宜，创新已经被模仿的恶狗追的提不起来裤子。“对标”作为一个咨询项目，也就是模仿领先者，像超女的PK一样，多到了令人厌倦的程度。那么先行者有什么出路吗？有！就是要构筑别人无法仿效的综合壁垒。

也可能有的公司会做出了微软差不多，甚至更好的软件，但是现在已经没有人梦想成为第二个微软了。有的公司一旦仿效业界最佳，就产生了东施效颦的后果，我们要知道“一招鲜”的古老商业智慧早就过时了。

没有完美的哲学，就不可能有完美公司。不管无以伦比的速度还是IT系统的态度，不管是店面销售还是他们的垂直一体化，其背后都有深刻协调的经营哲学。