成立仅三年的ITAT已经拥有666家门店，营业面积100万平方米，有效会员1500万。快速而大规模的销售渠道扩张，依靠的是同时占用上、下游的资源。向上，利用“账期”滚存占用生产商的资金；向下，则利用会员制，在增加客户粘性的同时又获得了部分扩张资金。另一方面，供应链上的风险分散保证了低成本的扩张得以实现，继而巩固并加强对上游生产商的话语权。

值得关注的是，ITAT仅有“品牌旗号”却无“品牌内容”，没有足够多特色突出的品牌或商品吸引消费者，再加上在选址上缺乏统一定位，ITAT如何维持其庞大连锁系统的良性运转，还需要时间去验证。

服装行业的生产过剩与企业自行构建渠道的高成本，使得品牌与渠道成为支撑服装产业价值链的关键所在。以七匹狼（爱股,行情,资讯）(002029)为代表的传统服装企业从品牌着手，成功打造自有品牌之后，通过直营与加盟两相结合的方式实现销售规模的快速扩张。而以ITAT为代表的企业则采取了类似国美与苏宁的方式，先打响渠道品牌，随即向上下游分步拓展。两种方式皆以品牌为立足之本，前者集品牌、生产、销售、贸易于一体，形成各种价值链的组合，实现盈利模式的多样化；而后者以营销业务为核心，用庞大的销售网络形成对生产商的整合能力。

平均1.2天开一家店

ITAT集团为香港大型国际品牌服装、百货连锁机构，门店囊括了鳄鱼、李宁等百多个品牌，集男装、女装、童装和鞋帽销售于一体。2004年9月，ITAT开设了首家会员店，当年总共开设门店8家，实现销售收入546万元。截至2007年10月上旬，ITAT集团在短短三年时间里，已在全国范围内开设了593家国际品牌服装会员店、70家百货会员俱乐部和3家Fashion ITAT(时尚店)，总营业面积达到100万平方米，年销售收入也成倍增长。

在国内服装行业产能严重过剩、品牌企业产品库存严重的状态下，ITAT的连锁商业网络为服装企业搭建了一个专业化的销售平台。2006年11月份，美国著名投资基金蓝山中国资本(Blue Ridge)向ITAT进行首次5000万美元的战略投资；2007年3月份，ITAT再次获得全球最大投资银行之一摩根士丹利(Morgan Stanley)、蓝山中国资本(Blue Ridge)及全球最大对冲基金之一Citadel7000万美元的联合投资，为其连锁销售网络的快速扩张赢得了更充足的资金支持。按照ITAT的规划，2007年第四季度将开设会员店211家，会员俱乐部45家，Fashion ITAT 9家，至年底门店数量达1000家，全国总营业面积达到160万平方米。以此计算，从开设首家门店以来，ITAT以平均1.2天新开一家店面的速度快速扩张。

仅在2007年“五·一”黄金周期间，ITAT就在全国23个省、市开设了60家分店，其中会员店51家，百货会员俱乐部9家，营业面积达13万平方米。中秋至“十·一”黄金周期间，又开设了100家分店，其中32家为大型百货会员俱乐部、65家为服装会员店，3家为Fashion？？ITAT。如此大手笔的扩张行为在全国零售行业相当罕见。事实情况是，自成立以来，ITAT的扩张速度一直就异常迅猛，2006年的门店数量几乎是2005年门店数量的四倍，而截至2007年10上旬的全国门店数量也已经达到了2006年时的2.5倍。

开店迅速且集中度高成为了ITAT渠道扩张的重要特点，其依靠的则是同时占用上、下游的资源。向上，利用“账期”滚存占用生产商的资金；向下，则巧用会员制增加扩张资金，保证客源。

上游 ：占用生产商资金

对上游生产商，ITAT采取的第一步是掌握控制权。以先代理后收购的形式，拥有了法国国际商标集团(中国香港)有限公司和欧洲服装集团(亚洲联盟)有限公司100多个国际服装品牌商标。拥有了商标(品牌)之后，再将产品外包出去，让生产商进行贴牌生产，既提高了控制力，也减少了中间环节降低了成本。目前与ITAT合作的服装生产商已经超过了700家。

而在结算方式上，ITAT采用了先拿货后付款的“零货款”方式。先拿货后付款的实质就是利用“账期”滚存占用生产商的资金，不仅以代销制将库存压力、积压资金压力与物流配送等事宜均转嫁给了生产商，更重要的是获得了大规模扩张所需要的巨额资金。

根据行业经验，经销商通常要在服装出厂价上加价30%，零售商场再加价30%，ITAT与生产商之间不存在中间环节，因此只存在着一次加价的因素。2005年ITAT的销售收入为1.79亿元，以30%的加价幅度倒推，其滚存占用生产商的资金就达到了约1.25亿元。另一方面，资料显示，海澜之家的加盟费为200万元，其中100万为押金，另外100万则为场租、装修等启动资金。如果假设ITAT开办新门店的费用也为100万元，粗略估计其2006年一年新增200家门店的总费用为2亿元。很显然，在风险投资于2006年底首次注入ITAT之前，生产商的货款成为其渠道扩张的主要资金支持。并且，“零货款”的实行也让ITAT集中时段布点成为了可能。2007年五一期间，60家门店同时开张，如果以3年来平均200万元左右的单店年销售收入计算，ITAT成功占用了生产商8400万元的货款。用生产商资金支撑连锁王国，这一点上ITAT的做法与国美和苏宁的情况极为相似(详见本刊2005年9月号《国美 苏宁 类金融生存》)。

然而，与国美太过强势而与生产商屡屡发生冲突不同的是，ITAT从一开始就十分注重维持与生产商的关系。在硬件设备上，通过安装ERP系统使生产商及时了解商品销售情况，既避免缺货又方便提供点对点的配送，ITAT总部也可以借助ERP系统查询到各门店的经营数据，并以OA系统保持与门店和生产商之间的沟通。红极一时的西班牙时装品牌Zara，其每个门店店长手中都有一部与总部直接联网的PDA，以便随时调货调配。ITAT的IT系统与之颇有点异曲同工之妙，提高了整个连锁网络的运转效率也降低了风险。

另外，从2007年1月份开始，ITAT根据供应商在各门店的销售排名及商品动销比，将供应商划分为A级供应商和B级供应商。A级供应商的结款期为15天，B级供应商的结款期为30天，以利于生产商的实际行动增进产品的快速流转，更重要的是防止因盘剥生产商过度而引发资金链断裂的风险。

下游 ： 会费支援扩张资金

作为服装零售商， ITAT的另一特点是实行会员制营销方式，ITAT门店里所有的标价都分为“零售价”和“会员价”，以低折扣来吸引会员。而会员级别的不同不会影响消费价格，主要区别在于他们享受的增值服务有所不同。例如百货会员俱乐部内的“免费午餐”会员增值服务，消费者只要花50元，就能够拥有3年的会员期，凭会员身份，每天中午12点到1点，都可以在俱乐部免费享用面点和茶、可乐、橙汁等饮料，并可获得ITAT提供的包括服装讲座、服装文化表演节目、专业形象指导等在内的其他免费增值服务。

折扣和会员增值服务，其目的都是为了增加会员的“粘性”，借以为企业带来稳定的销售收入。成立仅一年之后，ITAT就拥有有效会员98万人，当年销售收入有75%来自于会员的重复消费。经过网点的大规模复制与扩张，截至2007年10月上旬，ITAT的有效会员人数突破了1500万，今年的目标是超过3000万。滚雪球似增长的会员数量为ITAT的渠道扩张带来了一笔不小的资金。

2005年8月，ITAT的有效会员人数为98万人，即使全部按普通会员20元的会费计算(表2)，一次性收入就接近约2000万元。按目前的会员人数计算，仅会费一项，ITAT就累计收入3亿元，足以覆盖150家新门店的开业成本。

打造渠道品牌，实现规模化效应

从最初的国际品牌服装会员店，到2006年开始建立的百货会员俱乐部和最近推出的Fashion ITAT(时尚店)，ITAT游走于服装业与零售业之间，在“ITAT”的大旗之下走出了一条专业服装零售路线，在国内服装市场上布下了一张强势的连锁商业网络。正是这个“网络”的力量使ITAT成功获取对生产商的话语权，实现低成本的大规模扩张。

国泰君安分析师张伟文认为，类似七匹狼的品牌商获利主要来自于品牌加价部分(图3)。而ITAT作为品牌渠道，其收入的提高只有依靠大规模的扩张，渠道实力对ITAT而言显得尤为重要。与高端服装品牌30%-40%的利润率相比，ITAT10%左右的利润率相对较低，而迅速扩张的全国性销售网络不仅能实现规模经济，也会让其“品牌渠道”的价值水涨船高。

对这一点了然于心的ITAT，在品牌的打造与宣传上自然是不遗于力，一方面以密集型的形象广告进行市场培育，在中央电视台各个频道投放广告，并大规模投放航空杂志广告，以形象性广告和促销性广告互相配合。而另一方面，从会员店到百货会员俱乐部，ITAT都实行了统一的店面和员工形象，在树立ITAT“贴近大众的专业服装零售商”形象的同时，也在生产商中树立了服装专业化零售渠道的形象。

与百货商店结盟 ： 品牌渠道的升级

在以会员店打响ITAT的渠道品牌之后，ITAT又以渠道的扩展来提升其渠道价值，建立了针对高端消费层的“ITAT百货会员俱乐部”，与面向中端消费层的“ITAT国际品牌服装会员店”相辅同时以FashionITAT涉足以国际化品牌女装为主的时尚商品，以多层次的渠道布局吸引更多的生产商，增强控制力。

数据显示，品牌服装在进入商场时的“进场费”和以后的促销等摊派费用按营业额倒扣流水比例平均在27-35%不等。宝姿(PORTS，00589.HK)的年报也显示，2006年其联营专柜和专卖店的租金占到了销售额的25.06%。比较之下，ITAT提供的“零场租”使得服装生产商可以低廉的成本进入了百货商店，显然十分有吸引力。在利润分配上，生产商获得54-60%的毛利分成，商场业主获得10-15%，而ITAT获得25-36%，较为固定的利润分配使企业利润率长期维持稳定，并且无需受租金及员工成本上涨压力影响，降低了企业的运营风险。华润万佳百货有限公司、北京燕沙集团、易初莲花购物中心、人人乐商业集团均成为了ITAT的战略联盟。此外，ITAT并不与百货商场事先签订租赁合同，而是以每月15%的毛利分成抵扣场租，并且通过自行收银，对每家ITAT分店的日销售收入资金有绝对的掌控权，加速了现金流的周转，增加了资金的利用效率。

除此以外，ITAT也准备借力商业地产，准备与深国投商用置业与新加坡嘉德置地集团系的沃尔玛进行合作，进入其下属24家沃尔玛超市。通过多方位的整合，ITAT拓宽了渠道容量，提升了品牌渠道的价值，在减少中间流通环节和降低营运成本的同时，也借此巩固甚至提升了自己对上游生产商的话语权。

从风险转嫁生产商到扩展销售渠道再到锁定终端消费者，ITAT以品牌和渠道为两个支点，在专业化服装零售市场分得了一杯羹。存货或固定商品成本，这两个制约传统零售商盈利能力的因素被ITAT巧妙化解，有效地控制了资金流，将运营成本和运营风险降到最低。在成功吸引风投之后，目前ITAT 正在积极谋划2008年海外上市。

渠道价值几何？

然而，与其他品牌服装连锁企业相比，ITAT最重要的软肋之一就是其销售的服装品牌认知度较低，有“品牌旗号”却无“品牌内容”。百余个收购而来的国际商标集团的品牌在国内缺乏知名度，没有特色突出的品牌或商品吸引消费者。并且，由于其定位更大程度上是解决生产商的库存问题，因此产品本身的吸引力非常有限，无法针对消费者喜好的变化及时调整商品的款式和数量。国家统计局的统计资料显示，全国重点大型百货商场(销售的服装主要是品牌服装)2006 年服装销售收入比2005 年增长约20%，消费升级趋势比较明显。随着居民可支配收入的增长，品牌服装销售的增长快速。ITAT进入百货商场显然顺应了这一趋势，但要想从中获利，关键还在于提高服装品牌自身的知名度，消费者最终还是会根据商品质量和品牌决定是否会买单，低价只是其中一个因素。

其次，尽管ITAT针对中高端市场分别开设了会员店和百货会员俱乐部，但从所出售的商品来看，并没有太明显的差别。商品混杂且定位不明，无法形成对消费者的吸引力。再加上ITAT为了在与商场业主的分成中获得更大的话事权，所以在选址上多选择那些招商困难的商铺，虽然一定程度上降低了成本支出，但这显然严重影响了其店面的统一定位和形象，也无法保证店面开在客流量充足的商业地段。

根据我们的观察，即使是ITAT在深圳家乐福和地王大厦的门店，虽然处于人流比较集中的商圈，但每天的客流依然十分有限。根据ITAT的规划，截至2007年年底，门店总数将达到1000家，有效会员3000万，四年时间平均每家门店累积拥有3万会员。与之对比，成立于1999年11月的深圳太阳百货，地处东门旺地，截至2007年年中也仅只有11万名VIP会员，会员消费总额占到商场总销售量的三成左右。商品定位不清、门店位置不佳的ITAT究竟是依靠什么吸引了如此多的有效会员，并且会员消费占据了总销售的70%？业内人士指出，会员折扣业态的购物商场一般都设于地价、租金便宜的城乡结合部，而非市中心，这就限制了商圈的辐射半径，因此，会员制的作用非常有限。麦德龙携会员制踏上中国本土化征途，却因会员制“水土不服”而导致销售业绩下滑。与绝大多数的百货业连锁购物满一定金额即可免费办理会员卡相比，ITAT仅在有限的促销场合发放一年期的会员卡，其余等级会员均需交费参与。面对不知名的品牌，较为低档的商品类别，消费者自行花钱购买会员卡的动力又从何而来？

ITAT得以迅速成长的关键，在于其以滚存占用生产商资金和收费会员为金融支点，支撑中间环节渠道的全面铺张，然后以膨胀的网络形成对上游生产商的控制力和对下游消费者的吸引力，希望借此打通整个产业链，形成一个良性循环的三角支撑。然而，事实情况是ITAT经营的消费者价值缺失，一味地以低成本方式输出，这必然使其稳定会员和持续吸引会员的能力大打折扣。ITAT描绘的三角支撑似乎在消费者这个“角”上隐含严重的不稳定因素。而缺少消费者买单，ITAT的连锁链条何以维系？虽然以国美、苏宁为首的家电连锁依靠“渠道先行”获得了成功，但是家电产品与服装有着本质的区别，家电渠道销售的产品基本上都是知名度和美誉度较高的品牌家电，在某种意义上帮助消费者过滤了低品质的产品，而ITAT显然不能起到同样的作用。ITAT快速铺张的做法也与同为服装连锁的Zara和H&M宁缺勿滥、为地处黄金位置的店铺等待数年的行为也形成鲜明对比。

在服装业产能过剩的大背景下诞生，以解决生产商库存搭建起来的ITAT，其渠道价值究竟几何？如果不能及时打造一批定位准确、受消费者欢迎的服装品牌，ITAT精心构建的完美“铁三角”会否坍塌？

ITAT描绘的美好蓝图是以规模的扩张带来销售收入的增长，预计其2007年年销售收入达到80亿元，门店1000家。80亿元的年收入比2006年增加了1028.3%；而根据东方证券分析师施红梅的预测，同样以营销渠道的持续扩张来提高主营收入的七匹狼，2007年的年销售收入预计比2006年增长175%，ITAT收入的预计增长速度几乎为七匹狼的六倍。以2007年平均店铺数测算的单店销售收入看，ITAT2007年的预估值达到了约1260万元，将比上一年提高272.5%。在所销售服装品牌没有实质性变化的情况下，约1/3的新增门店开业时间较短，同时也需要时间培育客户，ITAT能否如此大幅度地提高单店销售收入值得推敲。

此外，ITAT1.2天开一家门店的速度对公司的经营管理水平也是巨大的挑战。由于ITAT在各地不设分公司进行分层管理，所有店面均采取直营方式，如何对快速扩张的庞大网络进行有效管理是ITAT不得不面对的问题。一旦在其整个运营链条的某个环节中出现危机，那么生产商和百货商场就可能从“联盟”中撤退，ITAT赖以生存的资金链就会面临严峻的考验。

虽然与七匹狼等品牌服装生产商的规模化经营模式相比，ITAT对资本实力的要求较低，需要承担的市场风险也相对较小。但是，ITAT作为服务行业专业化分工中的一个环节，本身既没有可操控的硬件核心技术也没有具有知名度的品牌，这些因素都导致ITAT模式较容易被复制，引发同质化的竞争。