“关于重组，这个问题不要问我，这只是从上而下的一纸批文，上边有指示，我们就会执行。在此之前，我们不希望无端的猜测和媒体的不实报道影响我们的正常工作。”网通的一位高层接受《成功营销》记者采访时说。尽管电信内部看似对重组结果漫不经心，但在外界看来，为了电信运营商之间竞争的制衡，“上边”对于电信业的重组和固网全业务牌照的发放似乎已经是个时间问题。蝴蝶的翅膀开始轻轻地扇动，对于电信行业上下游来说，面对将来新的领域和政策，一场被迫意味的营销调整风暴正在悄悄到来。
固网运营商的算盘
从固话运营商来看，能不能拿到全业务牌照，已经是中国固网运营商最后的悬念。即使拿到后，面对移动运营商已耕耘多年、在中国市场驾轻就熟的营运模式，应该怎样找到营销突破口，实现差异化服务，在没经历过真正风雨、运作方式僵硬的固网运营商面前，还是一座需要跨越的大山。
“事实上，固网这么多年，营销模式就没有过什么改变。例如网通，面向企业级用户主要是推广2/10兆专线或共享，进而捆绑基础通话业务。捆绑优惠政策是网通面向企业市场和大众市场的营销基本指导思想，而捆绑中的算利模式才是其营销手段的核心。在渠道上，虽然表面上是南北分区而治，其实暗地里为了业务的推广，固网开户之争已经从南北的区域之争进化到后来的城市之争，再到后来的城区之争，到现在一个山头一个山头的楼宇物业的‘巷战’。竞争不可谓不惨烈。但资费与营销手段的同质化只能让这种固网的发展前景越走越窄。”一位电信业资深专家说。“固网自2007年前吃老底的时代，将会一去不复返。”
在蝴蝶振翅之际，固网的改变已经开始显现。“把通讯技术和信息技术相结合，为企业提供商务解决方案”，这听起来像某国际IT巨头的经营理念，而事实上，这很有可能是网通未来主要的业务转型之一。都说固网电信缺乏营销人才，实际上是因为营销工具的稀缺，使电信人才空有一身内功而无用武之地。这几年固网也开发了一些新业务，如网通的“空中会议室”和“一号通”，但多属于重形式不重内容之作，客户很难为了一些内容鸡肋的新业务买单。“商务信息解决方案”的营销转型，相对于过去单一呆板的“卖线生涯”而言，是一个营销思路上的飞跃：兼并了更多下游内容商和渠道商的职能，使服务更加立体和“一站化”，而内容方面可根据客户需求，有针对性地进行更多领域的细分和延伸。
但令人不无担忧的是，相比于移动产业链的规模，固网下游商的缺位使得固网在内容方面的负担剧增，“商务解决方案”对于运营商的内容创新、矛盾协调、反应速度等方面的执行力有着严格的要求，固网要想一口吞下一只大象也不是那么容易，急功近利则很容易造成病态的机构臃肿和人浮于事，造成结构性企业急性病。但现实摆在眼前，固网必须正视这个趋势。“虽然固网有和移动网联合运营的可能，但真正重组后的初期可能还是各扫家门雪，年底各报份额而已，部门之间只会在形式上互相配合，真正做到移动网和固网的融合，做出一个全新的大电信产业，现在听起来似乎有点天方夜谭。所以固网必须发展自己的特色，保持自身的竞争力”。面对结构性瓶颈，固网得自己想辙。
其实如果按照常规逻辑推断，“商务解决方案”只是冰山一角，固网真正看重的还是下游亟待完善的前景。固网对繁荣的移动产业链的分利模式垂涎已久，但一直苦于没有条件，而重组不啻于天赐之机。企业自身在既定大方向发展的前提下，固网“悦铃”、“一号通”这样的小打小闹显然不能满足固网未来的期望，如果将来拿到全业务牌照，很难说固网没有建立一个像移动那样的产业链帝国的野心。
下游商的反应
“固网运营商重心的向下发展对我们来说不是竞争，而是机会。运营商和下游商看待市场的角度是不同的，运营商一定会是这个整体市场的盘面的运作者，而下游商是市场的具体执行者，从效果来看是互补的。”亿美软通执行董事李岩说。“这样运营商就需要强大的下游商来做合作伙伴。比如中国移动以往的个人用户(SP)做得很好，而近一年来开始转向新利益点、开始重视与企业级下游商的合作，专注于中小企业信息服务的亿美软通是中国移动第一批SI合作伙伴计划四个企业中的一个，享受很多中国移动的支持(技术优惠、品牌、宣传、销售)，甚至亿美的很多大客户都是中国移动直接转过来的。可以看出，中国移动对实力下游商的政策做得是很到位的。那么，固网要想真正做大做好新产业链，一定要做出相对于移动运营商来说，更具竞争力的优惠政策和分利模式来给这些实力下游商以信心”。
“克莱斯勒300C有个广告语很好：‘你可以模仿它的造型，但永远也不会具备它的气质’，气质无法模仿。”李岩很自信地为自己的企业作了一个比喻。虽然固网拥有以前固话和宽带积累的大量企业类信息，但在具体战略的执行方面的成功与否，还得依托这些专精于领域的下游运营商的配合。
类似亿美这样的下游商还有很多，固网要想做出真正漂亮的“商务解决方案”，应该在发展下游这个平台上投入更多的精力。
移动运营商：“营销话语权争夺”时代即将到来
听朋友讲过一段见闻，中国移动在北京工地做活动，为民工兄弟准备了四台免费电话，可以排队往家里打电话，此举深受民工拥戴。在此次活动中，中国移动又办了第二件“好”事，为民工兄弟免费送手机SIM卡——但有个前提条件，被送卡的人必须是联通用户，无手机者不具备领卡资格。除了没手机的，似乎怎么看起来，中国移动都有要生吞联通市场占有率的嫌疑，实际上，“在很多地区，移动考核业绩的标准也主要是看市场占有率而不看赢利标准。”一位不愿透露姓名的联通高层说。在这场“成本换市场”的价格血拼中，联通即使有政府御赐的低于市场价20%的降价大权，在中国移动的价格攻势下也会显得相当苍白。而类似的“杀成本大战”，其实在中国电信圈里是普遍存在的。
一般而言，电信营销的创新者往往是居于领导地位的运营商，而价格战的倡导者则大多是跟进者，但是这个惯例在中国移动和中国联通身上却不成立。从现在的竞争格局来看，仅希望于简单的价格战就让竞争者出局，目前来看是没有可能了。尤其是在意图调解利益矛盾的重组之后，各方面的势力开始互相渗透，类似“民工事件”的恶性竞争很可能会非常敏感而被叫停。在今后的市场竞争中，移动运营商会更多地把注意力转移到营销领域创新力的话语权之争。
在这里我们可以看看日本运营商KDDI的成功营销案例：日本运营商KDDI按照用户使用的不同时间，分为标准、工作(主要在8小时内通话)、休息(主要用于聊天)、商务(每天通话时间在10分钟以上)、经济(每天通话1～2次)、轻松(接听为主)等各种套餐，用户可以根据自己的使用规律选择最适合自己的一款；而NTT DoCoMo的I—mode的精髓实际上就是整合价值链上下游的利益分配和联盟营销。KDDI的成功之处在于：依托数据库分析进行精准营销。在精确地了解下游(使用者)的时间分布规律和使用习惯的基础上，合理规划上游(运营商)的闲忙时的资源，使上下游的结合达到双方利益最优化的效果。能够做到这点，是跟KDDI根据对消费者数据库的管理进行精确区分，并在人群细分(而非业务类型)的基础上，进行精准营销是分不开的。目前移动和联通都开设了分时段的套餐，但在营销的深耕细作方面，显然还需要更进一步的学习。
而前两年流行的水平营销理论也会继续在电信营销战的升级中发挥作用。营销专家艾略特在其著名的《4R营销》一书中预言：“水平合作营销将是后经济时代新的大趋势。”单独某个品牌也许不会引起消费者的注意力，但是这些品牌联合起来，就会形成非常强的合力。从中国移动和联通挑选合作伙伴方面我们可以看出，双方都下了功夫去研究异业合作的信息价值附着力，从之前与航空公司合作共建候机厅到后来的大学校园活动，再到现在的奥运合作伙伴，移动运营商似乎越来越意识到水平营销过程中，客户端所展示的自身品牌和最终形成销售的巨大力量。“我们在为集团客户提供信息解决方案的同时，会跟客户仔细研究双方品牌在各自环境中的置入性问题。比如我们跟海航的合作，在为海航提供专业航空信息化保证的同时，我们还在关注着联通品牌在与海航的合作中渠道展示作用的大小，以及海航员工针对联通的入网率和离网率等细节问题。”联通任力刚说。