迄今为止，关于企业竞争战略类型的研究，除了比较权威的迈克尔·波特的成本领先战略、差异化战略和集中战略之外，还有正在出现的一些如蓝海战略、用户一体化战略和系统一体化战略等竞争新理论。本文以现有的企业竞争战略理论，对六个典型的服装品牌分别进行评述，以期对国内服装品牌的战略运作提供借鉴。
ZARA的“快鱼吃慢鱼”——蓝海战略
ZARA被喻为“时装行业中的戴尔电脑”、“时装行业的斯沃琪手表”，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA的竞争战略可以归结为蓝海战略：
首先，ZARA的主题句是“买得起的快速时装”。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。
其次，ZARA“剔除—减少—增加—创造”的坐标格为：
最后， ZARA的蓝海战略布局图可简要描述为：
在动荡的市场环境中，企业竞争的基本逻辑发生了变化，竞争的成功与否，取决于企业对市场的预测和对变化中的顾客需求的快速反应能力。在这种竞争态势下，企业战略的核心不在于公司的产品、市场结构，而在于行为的反应能力。战略的目标在于识别和开发难以模仿的组织能力，在顾客眼里，这种组织能力将是一个企业区别于竞争对手的标志。
ZARA通过公司内部业务流程再造，实现了对市场的快速反应，并使之成为企业的核心竞争力，从而实现了与其他品牌的区隔，进入了蓝海。同时，这种快速反应能力将成为未来阻碍竞争对手进入的有力武器。
ZARA的设计师每年大约推出4万款设计，有1万款会被采纳，其中一些类似于最新的高级女装设计。ZARA往往采用更为便宜的原料推出几乎和高级时尚品牌一模一样服装，而价格要低得多。ZARA的FastFashion系统是建立在供应链各个部分的信息交换基础之上的，这包括消费者与店铺经理、店铺经理与市场专员和设计师、设计师和成品流水线员工、买手和分销商、库房管理者与配送人员之间的信息交换，通过IT技术的高效运用，ZARA实现了对市场的快速反应。
此外，“一流的形象、二流的产品、三流的价格”的定位很好地体现了ZARA的战略意图。特别是“一流的形象”——超大的经营面积、与顶级品牌比邻的黄金商业地段以及高时尚度的货品，给顾客形成了强烈的心理体验。
无独有偶，和ZARA同为FastFashion代表的H&M有异曲同工之妙，来自瑞典的低端零售时尚巨头H&M，除了市场定价比ZARA低30%之外，近年来更是频频与高级时装设计师合作，以提升自身产品的价值。2004年H&M的男主角是时尚界教父级人物Karl Lagerfeld，2005年的女主角是大名鼎鼎的Stella McCartney—GUCCI的设计师，2006年更是请来了极具才华的荷兰兄弟Victor&Rolf担纲。超低价策略与高端出品的概念颠覆了大众品牌的平庸廉价和奢侈品牌的高不可攀，满足了大众消费的胃口。
ZARA和H&M的低价格、强体验、快速度对于国内像美特斯邦威这样的时尚休闲品牌有极佳的借鉴意义。
美特斯邦威的 “不走寻常路”——准蓝海战略
在受到来自ZARA、H&M等强势境外品牌愈来愈大的压力之下，美特斯邦威这个中国土生土长的时尚品牌也在积极转型之中。事实上，在ZARA、H&M等品牌尚未正式进入大陆市场以前，美特斯邦威的战略部就已经在深入研究ZARA的经营之道。今日看来，美特斯邦威这个学生在某些方面已经青出于蓝。
美特斯邦威主要从四个方面着手来提高顾客体验值：超大旗舰店、文化营销、明星效应和CEO-MARKETING。
开在上海南京东路的美特斯邦威的第2000家店面积超过9000平方米，这是目前为止亚洲最大的单品牌服饰旗舰店。在此之前，美特斯邦威的大型专卖店已有上百家，其中规模最大的在杭州，约5000多平方米。在国外品牌大举进攻之时，美特斯邦威正在各大城市重兵布防。
在寸土寸金的地段，美特斯邦威将旗舰店第五层整座楼面开辟为服饰博物馆南京东路展区，用以展示从清代到当下的经典服饰。事实上，为了丰富品牌内涵，美特斯邦威不惜重金在其总部建成“美特斯邦威服饰博物馆”，展馆面积近2000多平方米，此创举得到了众多专家的肯定。该博物馆从2004年初开始筹建，征集到三十多个民族的服装、饰品、织绣等贵重物品共8000多件。用美特斯邦威掌门人周成建自己的话来说：“消费者懂得如何去消费的时代开始了，我们需要以最快的速度满足消费者的需求，服装营销上要特别注重‘消费体验+文化体验’的双效力量，越是贴近消费者的服务营销模式就越能持久，同时产品也不再是单一质量的比拼，而是综合质量的较量。”
如果说单纯靠低价、大店尚不能给顾客带来足够的体验，那么美特斯邦威大打明星牌，签约周杰伦、张韶涵、潘玮柏为时尚顾问，加强了自身作为国内时尚品牌的形象。其目的也只有一个，那就是为顾客带来更多的消费体验。目前看来，国内请明星代言的服装品牌很多，但能像美特斯邦威那样把明星价值用足用透的却寥寥无几。
此外，周成建本人近年在各大媒体的频频高调亮相，从幕后走向台前，其睿智的谈吐、专业的视角和优雅的风度，加深了人们对这个品牌的了解。美特斯邦威的CEO-MARKETIN深度宣传了品牌文化，提高了品牌的认知度和美誉度。
通过对现有渠道的逐步改造，对顾客体验方面的不断加强，再配合其低价位的产品，美特斯邦威正在完成华丽的转身。据推算，以目前美特斯邦威的体量，其设计团队每年需要向市场推出7000多个服装新款才能满足市场需求。和ZARA的自建部分工厂不同，美特斯邦威在生产上完全采用了虚拟经营的模式，如何实现“少量、快速”，把供应链的速度提高到极致？这将是美特斯邦威面临的最迫切问题。如果没有足够的速度，其他的竞争要素都将难以为继。另外，在之前十几年的品牌原始积累阶段，美特斯邦威留给顾客的品牌形象定位不高等消极影响，依然需要时间去化解。
现在说美特斯邦威进入蓝海还为时过早，只能暂时定义为“准蓝海”。国内的时尚品牌有必要设想一下，有一天ZARA、H&M等把店开到了国内二、三线城市时，自己将如何应对？
ITAT的“左右逢源”——系统一体化战略 作为借助VC资本运营的国内服装企业典范，自2004年9月16日至2008年1月30日， ITAT已开设9家Fashion ITAT，123家百货会员俱乐部和651家连锁会员店。ITAT现已成为国内拥有会员人数最多的会员制商业连锁机构之一，并创下1天在全国开52家店的纪录。严格地讲，ITAT是个服装渠道商品牌。“左右逢源”是因为ITAT一手牵着商业地产业主，一手牵着品牌供货商。ITAT多选择一些招商和经营存在困难的二、三线商圈的商业地产，商业地产业主借助ITAT品牌的影响力，能够使得该商业地产获得比零散租赁更高、更稳定的投资回报率。 与此同时，在国内服装外贸环境日趋恶化的时候，国内出现了越来越多的外贸转内销的新品牌。这些品牌往往面临终端形象不佳、渠道拓展控制不力、产品设计盲目、产品销售不畅、大量产品积压等诸多问题。ITAT通过全国连锁，将整个终端销售系统完整地复制到每个单店，采用统一的形象系统、服务系统，解决了制造商品牌面临的终端质量不佳的问题，让制造商能够把精力集中在产品设计开发上。因此从业务战略的层面来看，ITAT实施了近似于系统一体化的战略。 生产商提供货品，地产商提供经营场所，ITAT提供管理系统支持，三者结成了利益共同体。这种关系不同于一般的渠道商和生产商之间的交易性关系，而是以系统经济性为竞争优势，牢牢锁住业务互补方，各方优势互补、利益共享，将对手排除在系统之外。UNIQLO的“水土不服”——成本领先战略
UNIQLO（优衣库）创立于1984年，现已拥有630多家分店，居日本“21世纪繁荣企业排行”第一位，是日本市场占有率最高的休闲服品牌。UNIQLO意即“独一无二的服装仓库”，反映了其别具一格的经营理念和经营业态——通过摈弃多余装饰装潢的仓库型店铺，采用超市型自助购物的方式，以“合理可信的价格、大量持续的供给”，为顾客提供他们所希望的商品。
UNIQLO成功的外部因素主要归功于于日本M型社会的出现。随着日本连续十年的经济低迷，国民收入降低，在其国内出现所谓的“价格破坏”，一般民众在消费的时候更加趋于理性，不会再盲目追求名牌，讲究衣服的实用性和功能性。人们在轻松自由的私人时空里，对衣服的要求依然是“简单、舒服”四个字。UNIQLO正是抓住了这一心理需求，打出了“适合所有人的衣服”——没有明显的年龄、性别、职业界线，质优价廉的服装。
UNIQLO成功的秘诀在于其实施的成本领先战略。UNIQLO从上世纪90年代以后，其90%以上的产品都是在中国生产的，而将近90%的销售量却是在日本本土。由于劳动力成本低，服装返销的成品价格只有当地百货公司同类产品的三分之一，因而非常畅销。其中有一款休闲服，在日本的定单达到1400万套，也就是说每10个日本人中就有一个在消费这种品牌的产品。UNIQLO通过对生产过程采取“从最初的商品策划、面料开发、生产加工、物流直至销售，所有过程全程100%控制”的策略，摈弃了代理商、中间商等不必要的中间环节。店铺也是采取仓储式超市型的自选方式，彻底实施低成本经营。随着近期我国国内服装制造成本的节节攀升， UNIQLO决定到2009年将东南亚越南、柬埔寨等制造成本更低的国家的生产量提高到其整体生产量的三成以上，这一举措更加表明其不断降低成本的战略初衷。
UNIQLO在日本取得了巨大成功，但中国老百姓却并不买账。UNIQLO自2001年登陆上海后，经营情况并不好，2005年秋天在北京开设的两家店铺也在次年春天即告撤退。UNIQLO进入中国市场的前几年始终处于亏损状态，最大的原因在于其价格优势到了中国就变得荡然无存。作为世界的工厂，中国最不缺的就是价廉物美的产品。除了价格竞争失效的因素之外，我个人认为，还有三个原因不容忽视：一、国内民众对于日货存在一定的抵制情绪。二、尽管日本的时尚业非常发达，可是在中国人心目中，日本的优势产品似乎更多集中在家电、数码、动漫等领域，时装则是欧美国家的专利。三、UNIQLO为实现低成本战略，每年生产的服装只有500款左右，款少量多难以满足日益变化的消费者需求，很容易被市场的新品淘汰。
如果UNIQLO在中国不能迅速转变其成本领先的竞争战略，其后果不堪设想。去年以来，UNIQLO在交了大笔学费后似乎已经认识到了这一点，在中国的经营方式开始转变，越来越注重时尚化的概念，越来越重视顾客体验的营造。这种转变从其店面的变化可以明显感受出来，UNIQLO近期开业的无锡大型旗舰店位于最繁华的市区商业中心，面积近1700平方米，店面设计整体上给人以简约、现代、高档、舒适的感受，开始注重顾客的购物体验。
当前中国服装业已经进入了非成本竞争阶段，只懂得抓成本的企业将失去竞争优势。因此，成本领先战略只能作为一种基础战略，企业竞争的成功还需要结合其他竞争战略，比如差异化战略。
NE?TIGER的“天然的奢华”——差异化战略
1991年，张志峰在被誉为“天然奢侈品”的皮草行业摸爬滚打了10年之后，开创了东北虎（NE?TIGER）品牌。2005年，东北虎加入了丹麦紫色俱乐部，成为这个全球顶尖皮草俱乐部里唯一的中国会员。
先以顶级皮草奠定了奢侈品牌的地位，从高级定制晚礼服到中式高级定制婚礼服再到华夏礼服，NE?TIGER的定位之路显示出其将中国化进行到底的的决心。
在品牌的具体创建方面，NE?TIGER从产品和品牌传播两方面展开。
产品方面，通过对中国传统设计元素的提取以及中国传统名贵面料的使用，并结合西方的立裁手法和顶级皮草，NE?TIGER在努力追求中西合璧的理想境界。
在第十一届中国国际时装周2008春夏系列服装发布会上，NE?TIGER隆重推出了体现中华民族复兴精神的“锦绣国色 华夏礼服”系列。面料采用了“寸锦寸金”的织锦并运用了结合四大名绣技巧于一身的绣花工艺；色彩上由黄、黑、蓝、绿、红五大国色进行系列诠释，给人以强烈的视觉冲击。作为力图体现中华民族精神的华夏礼服，高级华服系列在设计上充分体现了民族融合的理念，汲取了我国50多个民族的服装艺术元素，兼容并蓄。NE?TIGER将西方立体剪裁技术运用于设计之中，以更好体现东方人的玲珑体态。设计师还对乔其纱、双宫缎、意大利织锦缎、蕾丝和云锦等辅料进行中西混搭，重新演绎西式的半杯礼服、骨架胸衣、百褶裙、鱼尾裙等经典款式。
品牌传播方面，NE?TIGER通过展会营销和事件营销，扩大其在行业和目标消费群中的影响力。
2007年11月3日，第十一届中国国际时装周（2008春夏系列发布）在北京饭店金色大厅拉开序幕，NE?TIGER发布会第六次成为时装周的开幕盛典；NE?TIGER积极参加2007富世生活中国峰荟和上海国际品位生活展，与劳斯莱斯、卡地亚、迪奥等国际顶级品牌同台展出；2007年12月8日晚，在上海名噪一时的“1933老场坊”， NE?TIGER和丹麦哥本哈根皮草联手，盛情款待了丹麦王国约阿基姆王子。这场皇家盛宴上所用全部餐具都是专程从丹麦王室空运上海，而且这些餐具从1775年就为丹麦王室所御用。整个晚宴除了丹麦王室一行，还有一百多位大使、名流和二十五位NE?TIGER顶级会员盛装出席。
NE?TIGER采用的是典型的高成本差异化战略。面对未来高速增长的国内奢侈品市场，凯文凯莉和NE?TIGER无疑为本土奢侈品品牌的创建提供了很好的借鉴。
在金庸的武侠世界中，“六脉神剑”是一门绝世武功，六根手指能发出不同的剑气，可以克敌于无形。这六道剑气，就好比六种不同的竞争战略。按照波特的观点，企业必须采用三种基本竞争战略中的一种作为自己的竞争战略，否则，企业就会被夹在中间，那么这种企业的利润注定是低下的。本文列举的六个品牌战略运用各具特色，但不管是运用哪种战略或战略组合，提高顾客价值依然是根本所在。对于服装品牌来说，也必须要修炼出属于自己的“剑气”，并将之有效组合，方能在江湖中立于不败之地。
孙菊剑，毕业于东华大学服装学院，服装专业硕士。11年的服装行业从业经历，专注于服装品牌市场营销与战略。曾为多家服装品牌及专业市场提供人员培训和咨询服务，目前任教于安徽农业大学轻纺工程与艺术学院。联系方式： Email：sunjujian@126.comQQ：122032542