年仅23岁的奥运冠军刘翔堪称中国新一代年轻人的代表，个性张扬，富有活力。离开运动场，刘翔常身着昂贵的乔治·阿玛尼（GiorgioArmani）西装，作为封面人物出现在时尚杂志上。同样出生于上海的乒乓球世界冠军王励勤平时虽然沉默寡言，但他从不吝惜对乔治·阿玛尼的溢美之辞。他的教练，前世界冠军刘国梁更常常为此一掷万金。早些年，阿玛尼品牌常与好莱坞明星的名字联系在一切，它的忠实拥趸包括朱迪·福斯特（JodieFoster）、李察·基尔（RichardGere）和格温妮丝·帕特洛（GwynethPaltrow）。如今，越来越多的中国新贵加入了这一行列，他们意识到，拥有一身合体的阿玛尼服装能迅速弥合他们与品位、时尚之间的距离。在新兴市场，阿玛尼采取了稳健而积极的策略。“中国在去年成为了阿玛尼集团在亚洲的第二大市场。”阿玛尼集团（GiorgioArmaniSpA）财务总监、大中华区总裁兼CEO范塔纳利（PaoloFontanelli）表示。从1998年起，在大中华地区，共有35家以“阿玛尼”（Armani）命名的独立店面和28个商品柜台相继开业，其中有18个位于中国大陆。2005年，阿玛尼大中华地区的收益占集团整体批发收益的3%，其中直营店的销售增长率达到24%，高于美国市场的3%、欧洲市场的10%和日本市场的11%。“当进入一个新的地区时，我们的确担心很多事情，”阿玛尼集团全球市场和商业总监胡克（JohnHooks）说，“但阿玛尼从一开始就是属于世界的，并不仅仅属于意大利。”巴黎、纽约等时尚之都的消费者很快被阿玛尼洗练的风格和尊崇的内涵所折服。事实上，真正使阿玛尼服装名声大噪便是在26年前的美国好莱坞。乔治·阿玛尼设计的男女“权力套装”（powersuit）通过电影《美国舞男》中亮相，一举奠定了在顶尖人群中的地位。“阿玛尼先生不仅仅是一个设计师，他更是一位明智的创业家。”阿玛尼集团全球传播事务总监罗伯特·特伦弗斯（RobertTriefus）如此评论道，在从90年代末期掀起打造品牌延伸的风气后，阿玛尼同时注重整合从生产到直营门店的所有资源，为此，他雇佣了范塔纳利、胡克等职业经理人。意大利人骄傲地认为，教皇和乔治·阿玛尼是意大利的两大标志。从1975年在米兰开设第一家服装店起，“阿玛尼”品牌在30年间风靡全球，当为数不少的竞争对手遭遇利润压力时，阿玛尼集团却因与众不同的品牌策略而取得了不俗业绩。尽管旗下产品包罗万象，从服装、鞋子到手表、眼镜、香水和化妆品，甚至包括家具、家居用品和酒店，但这些产品都统一在以乔治·阿玛尼本人名字命名的“阿玛尼”的主品牌下。即使2003年欧洲和北美经济转冷的情况下，阿玛尼仍可以在日本市场赚得盆满钵丰。“这多亏了不同的品牌和产品线之间获得那种平衡，”范塔纳利说，“也许在这个国家这个品牌遇到的问题，在另一个国家的市场上不一定会遇到。”过去5年里，阿玛尼集团的销售增长率保持在10%以上。品牌延伸开始于1981年推出的伊保罗·阿玛尼（EmporioArmani）。与顶尖定位的乔治·阿玛尼高级成衣不同，在沿袭简洁、中性的设计风格的基础上，伊保罗系列成衣更为时尚、休闲，设计元素也更加多样化。乔治·阿玛尼因此开时尚界风气之先，引得其他对手的纷纷效仿。阿玛尼家居（ArmaniCasa）是近来令时尚界津津乐道的时尚家居品牌，5年前，当乔治·阿玛尼在米兰开了第一家家居店时曾招来一片质疑，但他不为所动。“阿玛尼不仅仅是一个时尚类的服装品牌，还是一种生活方式的象征。”胡克说。过去5年中，先后有75个阿玛尼家居店在世界各地开张，吸引了众多热衷于独特生活方式的金领阶层人士。这些家居用品沿袭了乔治·阿玛尼一贯的设计风格，在传统与现代感间保持了很好的平衡。2005年，阿玛尼家居获得了3,000万欧元的销售收入。“像乔治·阿玛尼这样的时尚设计师，比以往任何时候变得更加强势，”来自美国的奢侈品行业顾问伯克（RobertBurke）评论道，“他们将不仅仅局限在时装的小圈子里，而是可以更多地影响人们的生活。”近来的一个趋势是，范思哲（Versace）和古琦（Gucci）也开始在家具、室内装饰品上大做文章。90年代末期，当对手路易·威登（LouisVuitton）、古琦和普拉达（Prada）等公司竞相展开收购比赛的时候，乔治·阿玛尼却无意于那些较小的奢华品牌。他坚信，“融合是一件很困难的事情，那样可能损坏阿玛尼品牌。”因此，阿玛尼坚持打设计牌，走品牌延伸的路线，挖掘不同消费人群的潜力，甚至连阿玛尼巧克力的形状都是由乔治·阿玛尼亲自设计的。路易·威登集团的创始人阿诺德（BernardArnault）在十多年间陆续吃下纪梵希（Givenchy）、倩碧（Clinique）、娇兰（Guerlain）、克里丝汀-拉克华（ChristianLacroix）、贝卢蒂（Berluti）等品牌，也因此积下巨额债务。乔治·阿玛尼则在1985年创业伙伴塞尔吉奥（SergioGaleotti）去世后独掌公司大权，更专注于对新品牌的拓展。于1991年面市的A/X阿玛尼（A/XArmaniExchange）和1997年推出的阿玛尼牛仔（ArmaniJeans），更多地走得是大众路线。2004年，阿玛尼的触角延伸到一个新的领域——奢华酒店，并与迪拜的EMAAR公司成立合资公司，打造以“阿玛尼”为品牌的连锁豪华酒店及度假村。EMAAR公司包揽了酒店的建造、经营与管理等事务，酒店的设计风格则完全由阿玛尼定夺。“这并非风马牛不相及，”范塔纳利解释说，“从时尚家居用品到酒店，是对于阿玛尼生活方式的最好的诠释。”品牌延伸的过程并不都是一帆风顺。2002年，位于香港中环渣打大厦（ChaterHouse）内的伊保罗咖啡吧（EmponCafe）因定位不准被迫关闭。其所在的旗舰店是除意大利米兰以外最大一家，周围集聚了香港的金融精英。到2004年重新开张时，乔治·阿玛尼改变了原设计方案，在定位上也调整提升了档次。如今，每天中午，装修一新的阿玛尼食吧（ArmanBar）宾客盈门。由于避免了并购所需付出的高昂代价，到2005年底，阿玛尼集团拥有超过3亿欧元的现金。有了充足的现金保证，阿玛尼对于海外投资出手大方。早在1979年，公司成立的第5个年头，阿玛尼就开始在美国纽约设立直营店。此后的25年里，阿玛尼集团在地域上的扩张始终与直营店业务的拓展交织在一起。“当看好一个国家市场的潜力时，阿玛尼会考虑在当地设立直营店，”胡克说，“合适的地点无疑是重中之重。”截止2005年，直营店对阿玛尼全球销售收入的贡献率高达50%。在通过代理商进入香港几年后，2002年，阿玛尼直营的旗舰店落户中环，并在香港注册成立了独资公司，2004年集团财务总监范塔纳利出任大中华区总裁。这也是大中华地区第一家阿玛尼旗舰店。范塔纳利并不讳言，比起其他意大利和法国的对手们，阿玛尼进入香港的时间不算早，恰又赶上非典型性肺炎肆虐（SARS），到2003年底，在香港的投资亏损了4,169万港元。然而，凭借在时尚界奠定的高端地位，阿玛尼仅一年后就扭转了颓势，2004年，阿玛尼香港公司的业绩窜升到3.33亿港元，净利润超过1,300万港元。不断收购特许经营商和制造商，使得阿玛尼得以加强对制造和分销的控制。“这是保持品质的重要手段。”财务总监范塔纳利说。他在2000年一上任，立刻投入到与GFT集团的谈判中，最终阿玛尼集团成功地买下了GFT集团制造工厂和分销系统，用于阿玛尼男性服装产品。此前几年，阿玛尼还分别购得生产阿玛尼牛仔的斯敏特（Simint）工厂，伊保罗·阿玛尼的制造商安提那（Antinea）以及音泰（Intai），一家阿玛尼配饰的制造厂商。范塔纳利说：“通过这样对生产和分销方的并购，现在的阿玛尼集团保持了高度集中的、垂直式的管理模式。”乔治·阿玛尼本人控制了集团100%的股权，且拒绝其他时尚巨头的兼并提议。“作为一家独立公司的惟一的股东，我经常被问的问题是：对于未来有什么计划？”72岁的乔治·阿玛尼不肯对身后的安排作答，他说，“我想，这些成绩可以回答这一切。”2005年，继2004年开店46家后，阿玛尼在全球范围内又新增41家直营店，他一手缔造的时尚王国总收入达到14.28亿欧元。