对许多CIO来说，20世纪90年代的IT泡沫破灭之后，可以随意挥霍金钱的年代已经一去不复返，他们必须省之又省。眼下，许多公司的IT预算重新开始增长，但都要经过管理层的严格审查，因为决策者们要确信IT投资对提升公司的业绩确实有用。这样就产生了一种风险：当CIO们竭尽全力向公司证明IT的价值和财政职责时，他们可能把IT预算中任何看上去多余的部分都切除掉，以至于伤害了那些对公司具有支撑作用的IT技术。

某咨询公司的董事长说，这种风险及其可能引发的担忧，不禁让人想起了曾经有过的一段糟糕岁月，当时IT被认为是资金的一种单纯消耗和日常运营的一部分。这种视IT为消耗的观点在20世纪80年代发生了改变，当时IT转变成了企业战略的一部分，对IT投资的财政限制在某种程度上也得以减少。“接下来在20世纪90年代，许多公司都靠IT技术赚钱——随着利润的提升，招聘IT员工轻而易举，但当IT泡沫在2000年破灭的时候，这些公司纷纷表示IT投资对自己毫无帮助，因此对IT部门展开了大规模清理。IT技术又一次被企业视为了单纯的消耗。”

如果真是这样，CIO们就会处于一个困难的境地。假如IT真的只是一种单纯的消耗，你就会把它从预算中砍掉。不论如何，这种想法都迫使CIO们大幅削减IT开支，与此同时却又要满足管理层的另一个要求：通过创新促进公司的发展。

如果摆脱IT开支削减造成的恶性循环

如果无法达到削减开支和推动创新两者之间的平衡，就会导致最坏的结果，普华永道公司的合伙人表示。“这变成了一个恶性循环，”他说。如果IT开支被削减，CIO们就难以让企业从IT技术中获得好处，企业就会质疑IT技术的价值，这就会导致更多的IT开支削减，更少的IT收益，以及更加难以被认同的IT价值。

因此CIO们需要去证明，IT不应该被视为一种要受到限制的单纯开支。

“一般的高层管理人员并不知道如何评估一项IT投资是否取得了预期效果，”某咨询公司的首席执行官说。因此这些高管们仅仅把注意力集中在成本上，试图寻找一些简单的衡量标准，例如把IT开支与企业收入的某个比例进行挂钩，或者对公司CIO的IT支出在行业内进行比较。

但是“这种做法实在荒谬”，曾经是Solectron、Ford和Walt Disney等公司CIO、目前担任IT外包公司Achievo 的CIO这么认为。“IT开支需要视情况而定。如果你正处于投资阶段，你的IT支出当然要高于行业的整体水平，”他说。

讨论这个问题的技巧就在于改变某些用语。如果IT是一种成本消耗(cost)，它自然要受到限制。但如果IT是一种投资(investment)，“你需要做的就是去管理它”。关键是如何让这个观点具有说服力。毕竟，每名CIO都会对他的上司讲，他想要花在IT技术上的钱对公司是一项至关重要的投资。

“最重要的是，需要知道IT投资的收益变化拐点，”美林公司全球基础设施解决方案的负责人说。

咨询公司的董事长说他找到了一种方法，可以帮助CIO们彻底改变IT技术与公司业务之间的对话格局。他先后在Meta Group、IBM和普华永道等公司的管理层任职，具有25年的行业标准制定和研究经验，还向许多大企业提供了直接的咨询服务，因此他相信自己能指出哪种衡量尺度与真正的业务价值相关联，以及各个企业如何将自己的IT技术状况与同行进行比较。由此带来的一个可喜结果是，CIO们能够把注意力集中在IT开支的评估上。

“这项研究将为那些难以证明自己创造了价值的CIO们带来重要影响，”普华永道的合伙人说，因为从现在开始这些CIO就找到了一种证明的方式。“只能说‘相信我吧’的日子已经结束了，” Gartner公司负责标准检测的北美区副总裁也表示说。

衡量IT投资有效性的新方法：基本理论

咨询公司的董事长的研究揭示出了两个关键概念，可以帮助CIO们判断他们的IT投资是否取得了真正的业务价值回报。

将IT支出与两个因素——运营费用和净收入——进行比较。相对于传统的只跟净收入进行比较，这种衡量方式是IT有效性的一种更准确尺度。

企业的支出如果略多于同行，一般会取得更好的业务成果。但到达某个点之后，多出来的支出就不会再带来好处。咨询公司的董事长把这种多出来、但又没有造成浪费的最佳支出点称作“最佳IT强度”。他把IT支出与运营费用和净收入同时进行比较，以此来计算“IT强度”。他已经开发了一种IT强度曲线，能够帮助CIO们判断他们是缺乏投资、最佳投资还是过度投资。

尽管咨询公司的董事长的研究是基于他二十多年的相关工作，他在去年才把关键结论明确下来。但他正在与一些CIO进行合作，以便对他的理论进行测验。直观上讲，咨询公司的董事长的研究结果很有意义，这些CIO说。

“现在我们就有了一种具体的方法，可以判断我们在哪里缺乏投资，以及在哪里可能过度投资了，”美林公司的人员说。

CIO要意识到需要一种更好的比较方式，以便能在更全面的基础上对IT支出进行评估。

“通过采取这类衡量标准，能让公司的高级管理层和董事会成员感受到极大的可信度，”UBS公司金融服务部门IT基础设施的负责人说。

但这些IT负责人们也注意到，需要花费多年时间才能确定咨询公司的董事长的理论在实际中能发挥多大作用。而且根据这个衡量标准得到的数字，无法让CIO们知道如何才能获得最多的IT投资，只是让他们明白：稍多的支出能带来更好的业务成果。“还不清楚‘IT强度’究竟是原因还是结果，”UBS的首席技术官说。看起来IT投资仍然是一门艺术，而不仅仅是精确的数学。

衡量IT投资有效性的新方法：具体实践

把自己的当前投资与以往的以及同行的投资进行比较，这并不新鲜。但在过去，所得到的数据除了用来比较最大投资额，很难发挥其它作用。“即使在那时，基准比较也相当没有价值，”美林公司的人员说。而且在过去，由于数据不够具体，公司无法在某些特定方面把自己的IT支出与其他公司进行比较。这就有把苹果与桔子进行比较的危险。

但他们相信，咨询公司的董事长根据二十多年的基准比较经验，已经建立了一个用于金融服务部门的数据库，能进行更加细化的比较——这是理解IT支出沿着时间变化的真正趋势、以及竞争对手之间区别的关键步骤。

咨询公司的董事长根据自己对IT支出与公司财政业绩的关系进行的对比分析，向传统的IT投资回报衡量方法提出了质疑。传统的衡量方法通常是用IT支出除以净收入，这里的假设是净收入会随着IT支出的增加而增加。因此根据这种方法，如果净收入没有随着更高的IT支出而获得增长，这些IT投资就应该相应做出调整。或者更简单的处理方法是，把IT支出限制在净收入的一个固定比例之内。但在咨询公司的董事长看来，这种计算忽略了投资的周期性和市场变化，这就是他怀疑传统衡量方法不能很好地与业务成果相关联的原因。

咨询公司的董事长因此开始实验其它的计算方法，最后发现IT支出作为衡量业务成功与否的一个尺度，与另外一个因素——运营费用——有着更加紧密的关系。他认为把IT支出与运营费用进行比较，更能说明企业的实际变化：例如进入新市场，对IT基础设施进行此前被推迟的升级，以及为了提升竞争力和效率而进行的其它增强性投资，更不用说面对市场变化时的种种反应。尽管咨询公司的董事长还不能证明这就是其理论——IT支出与运营费用进行比较，要优于跟净收入进行比较，与企业的业务结果更具关联性——的最主要原因，但他已经从二十多年来数百家企业的计算结果中获得了初步的证据。因此对于那些正在寻找方法衡量IT支出随时间变化趋势的公司，咨询公司的董事长表示说自己的方法很有用，尤其是因为该方法采用了企业可以控制的两个因素：运营费用和IT支出。但咨询公司的董事长认为，企业仍然需要跟踪IT支出与净收入的比例，即使净收入并不是任何人最终能够控制的。“你肯定不想让支出超过收入，因此就必须注意这个比例，”他说。

IT强度：如何寻找最佳效益点

进一步的研究让咨询公司的董事长发现，把IT支出与运营费用进行比较来衡量IT对公司业绩的影响，并不能解决下面这个问题：如何判断当前对IT技术的投资额是否合理。他发现，CIO要想让公司的IT投资获得最理想的收益，可以根据下面两个比例之间的关系：IT支出占运营费用的百分比，以及IT支出占净收入的百分比。咨询公司的董事长认为这其中的原因是：当使用这两个百分比时，会形成IT投资、运营费用和净收入之间的一种三角格局，从而能更好地说明IT投资(运营费用)与财务现实(净收入)之间的关系，提供了一种对企业内部动态环境的动态测量方法。这有助于让CIO们在净收入良好的时候进行充分的IT投资，并在净收入缺乏的时候抑制IT投资，与此同时也让高层管理人员明白一个事实，即情况是在动态变化的。因此IT投资的下调也可以被理解成临时性的，不会威胁未来的利润。

咨询公司的董事长根据这种三角形的关系提出了“IT强度”的概念，用来说明存在一个IT技术投资的最佳效益点。对大多数企业来说，这意味着要投入的IT支出比当前更多，这样才能具有合理的运营费用百分比和净收入百分比。“客观的分析显示，理智地进行IT投资和应用IT强度分析，会给你带来更多的回报，”Gartner公司的人员说。

但这项研究并不表明IT投资越多越好。咨询公司的董事长的计算显示，IT技术投资会到达一个饱和点，超过这个点的投资不会带来任何新的业务价值。例如，他发现对于任何类型的金融公司，如果IT投资占运营费用的比例超过了14.1%，就没有一家能比同行取得更好的业绩——这实际意味着在银行业存在一个IT投资的上限。对于其中的投资银行子类别，这个上限是13.1%。如果以IT支出占净收入的比例来看，对于银行和投资银行的上限分别是9.1%和8.2%。

咨询公司的董事长为数十个行业建立了IT强度示意图，依据的是以往的IT支出以及其它财务数据。所有的示意图都显示出趋势相同的基本IT强度曲线，并在曲线的最高点显示了最佳效益点，尽管曲线的自身根据行业而有所不同。Gartner公司的人员说，这很有意义，因为业务模型以及业务功能对IT的依赖程度在各个行业之间有所不同。

这些曲线图在各个行业内部也有差异。他说，这意味着你不能拿起属于自己行业的IT强度曲线图，就根据它自动安排IT支出。“并不是每个人花钱时都同样理智，”他解释说。

尽管存在差异，这些曲线图的基本模式还是相同的，因为需要考虑的影响变量——例如就业率、平台多样性、地理分布以及市场的变化等——仍然是有限的。