尽管繁华依旧，但2007年的中国服装行业市场却迎来了一场新与旧营销模式的暗战。在2007年中，对于 zara、H&M等一批"洋牌军"的攻城略地，中国的企业家们刚开始习惯用"快速时尚品牌"来分析定义他们。但，也是在这一年，一家名为PPG的本土企业，却令还沉浸在依靠现有商业通路销售中的品牌老兵们，变得有些措手不及了。当他们一觉醒来，吃惊地发现，这个以PPG为首的网络销售模式的公司"团伙"，已经把他们这些家大业大的巨头们迅速抛到了身后。为此，在2007年的后半段，一场由企业营销模式引发的"暗战"不可避免地开始了。并且，这场较量还将延续到奥运年。网络营销企业的风光年在2007年的畅销书《快品牌》中，为读者描绘了这样一个情景：品牌的传播已经从1.0时代的" 口碑传播"，2.0时代的"广告传播"进化到品牌3.0时代的互动传播。而这个在2007年中大放异彩的3.0互动传播标兵--PPG，其公司硬件却显得有些寒酸：没有厂房，没有流 水线，没有店面。不到50 0人的员工，其中206人不过是坐在办公桌前接电话、上网回复询问而已。然而，正是这家"小公司"，在两年时间内跻身国内衬衫市场销售前三甲。这个桥段论谁听上去都会感觉有些神话的意味，但这一切却真真切切地发生在2007年中。PPG这个网络及目录服装销售的公司从去年开始，用它密集的广告战略席卷着各类媒体的版面、时段。而那些颜色鲜艳活泼的衬衫，加上具有冲击力的标题，"99元购买纯棉优质衬衫！"或"499元买5件衬衫、颜色任意搭配！"令中国很多的白领消费者在2007年记住了PPG这个品牌。"我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。"在PPG创始者DavidLee 看来，公司机房中20多台服务器及IT平台，就是让一堆概念快速变成钞票的催化剂。"我们从不自己生产衬衫，将物流也外包出去，创建一条快速反应的供应链，它的运转周期只有7天，而同行业的平均水平则是 90天。这一切使得公司获取了比别人更高的利润。"PPG首席运营官黎勇劲如是说，"今年PPG的销售额有望达到10亿元。"在2007年中，PPG 的阵营并不孤单：在珠宝首饰行业，电子商务也在以意想不到的速度发展着。2006年底才创业的戴维尼(中国)科技有限公司就是依靠服务器卖钻石，并把每月的销量增长率都推到了100%。"按照这种趋势，年底销售收入可以超过2000万元。"戴维尼公司董事长兼CEO聂文彪说。正是这些圈钱高手的出现，一种称之为JustInTime的模式也产生了：它们的做法是通过I T技术及互联网组织起了一个产供销的联盟，利用信息流的快速流转指挥着这个联盟中不同公司在某一时刻该去做什么事情，将自己的库存分散在联盟中不同的合作伙伴那里，把自己的库存量降到了最低。此外，它们在商品种类上大都单一集中，这也使得PPG这样的公司看起来像一个有着生产、供应、销售等多个环节的全能大企业集团。由旧到新，层层攻城略地随着大产业形式的转变，越来越多的服装生产厂需要寻找新的出路。"尽管在北京这样的一线城市，米茜尔进驻商场的 数量逐年递增，但是企业的压力却逐年增多。因为在你的周围，每天都在诞生着新的品牌。"香港米茜尔服装公司董事长叶宝和在该公司销售颇为火爆的专柜前，不无感慨地向记者谈到。摊子大、环节多成为很多老板的苦恼，因此，在这个过程中，企业的轻资产运营成为了一个非常有吸引力的方向，因为不是所有企业都可以去自己承受从现实生产厂到现实销售门店这样沉重的压力。据业内人士分析，在过去的10多年中，中国服装企业的资产运营模式已经历过三代--从最初的外包生产和渠道职能，开始逐渐发展为整个供应链的轻资产运作。而在这个轻与重的较量中，每个时段新型资产运营模式的代表无论在市场上，还是舆论的导向上，都占据着博弈的胜利一端。作为新型资产运作的尝试者，美特斯邦威的虚拟经营已成为业界经典案例，而后来者的海澜之家、ITAT等轻资产运营的服装企业则选择了通过强化管控能力来轻资产化的方法，让管理和信息系统把外包生产和销售职能变成了"外包资金投入"。而同样在2007年受到业界高度关注的ITAT (InternationalTrademarkAgentTrader，国际品牌服装会员店)，其创始人ITAT 董事局主席欧通国瞄准的则是国内过剩的服装生产能力和过剩的物业，并利用减轻外包资金压力，轻身快跑。在ITAT 的模式里，供应商、ITAT和商场业主按照60：25：15固定的比例分成。凭借轻资产运营，ITAT的规模迅速扩张，去年ITAT的销售额达到7亿多元，目前已开设了420家会员店以及17家俱乐部。再轻一点、再快一点，已无可避免地成为了人们关注的焦点。网销的软肋与传统模式的反扑尽管，从目前的销售业绩来看PPG可谓春光大好，但是由于PPG 采用在上海地区七个服装场外包生产，和PPG广告数量一样多的还有来自用户有关PPG货不符实，退换货也不如承诺的那般爽快的抱怨。如何解决消费者的网络试穿问题、退换货问题、情感体验营销问题，成为网销模式企业亟需解决的重点。此外，就PPG目前每月的推广费用要以千万元计算而言，该公司每年的宣传费也将占总成本的50％以上，高额的广告费最终还是要转嫁到产品售价上的。PPG花在广告上的费用，是否也足以支付传统经营模式"店面、仓储、工厂"的费用。如果可以，PPG 所说的"无店面、无仓储、无工厂"的优势看上去就不是那么明显了。而假若今后公司一旦降低大成本的宣传投入，是否也会对产品的销售产生直接的影响？当然2007年的战场不会让网络销售公司们完全攻占，拥有自主设计和生产强项的传统服装企业绝对不会让PPG们把课补完才动手反击，庞大的传统服装业开始迅速投身网络直销行业向PPG们进行反扑。据悉，目前至少有三家传统服装企业开始展开男装的网络直销。其中和PPG同城的上海就有两家传统的服装企业--报喜鸟和海螺。今年7月，报喜鸟统一了其传统渠道和网络直销品牌，都采用英文Bon o。之所以敢于如此大胆地"华丽转身"，完全依赖于报喜鸟特殊的性质--中国最大职业装生产企业。而海螺服饰的做法显得更为谨慎，他们把网络直销品牌授权给一家企业。新的网络直销品牌在其传统的英文品牌Conch前面加了一个小i，成为iConch。此外，头号衬衫企业雅戈尔目前也已经在上海组建好网络直销团队，新网站正密切筹备中。但与 PPG放手大干不同，传统服装企业对于网络销售的进入则要更多地考虑到如何避免采用同品牌网销方式对传统渠道形成冲击，同时又要考虑如何借助多年来培育的品牌效应。2007年，新势力的表现堪称上佳，但众多服装传统巨头开始介入互联网直销，开始商业3.0的体验之旅，这些无疑都会令2007 ~2008年的战事变得扣人心弦。