一反近年来相对保守低调的印象，康威在2008年奥运临近之际开始发力了。曾经是中国体育用品领军品牌的康威，不再甘心被后来居上的李宁长期凌驾其上。康威的门店数量可能在一年内暴增2000家，相当于其此前20年的门店发展总数。突然的爆发性增长将为康威带来什么？康威重新超越李宁的可能性又有多大？

一场中国体育用品市场的争霸战开始了。

休想！江湖已经是我李宁的了！

黎叔很生气，后果很严重！看招！康威是“早起的鸟儿”

如果与正努力迈向国际化的李宁进行对比，处于国内品牌第一梯队与第二梯队之间的康威声音明显小很多。但回溯这两个品牌的历史，创建于1986年的康威，起步其实比李宁还要早，而且上世纪90年代一度是国内体育品牌的执牛耳者。

从创业之路来看，康威与李宁非常相似。据康威的内部员工称，康威创始人黎伟权和李宁还是一对颇有交情的朋友。

黎伟权是篮球运动员出身，也曾担任广东篮球队的教练员。在事业如日中天之际，黎伟权却放弃了体育生涯，转而从商，先是担任国际体育用品品牌Nike的代理商，随后创立了自己的品牌——康威。

在上世纪90年代以前，中国市场一直是一个需大于供的市场。体育用品行业尚未成形，打造品牌的观念更是鲜有，市场上产品质量不稳定——这时候的康威俨然是国内体育用品一枝独秀的品牌。

竞争对手出现是1990年李宁的创立。但李宁成立的头几年，其实是不曾对康威造成太大威胁的。那时期宽广的市场机会，决定了不论是康威、李宁还是中国大部分民营企业都一样，对公司的明确发展战略、愿景和清晰的定位等似乎都不需要太看重——“当时中国知名体育用品品牌除了阿迪达斯、耐克之外，就只有康威和李宁了。”康威品牌推广副总监藏文辉接受本报记者采访时表示。

李宁后来者居上

李宁后来居上的分水岭是从上世纪90年代后期开始。

新品牌的涌现、市场竞争的加剧、消费需求的提升——如果说此前体育用品行业尚未成形，那么，2000年前后，它就是突然从一个初生婴儿成长为会跑会跳的大孩子。

市场反应相对滞后，是康威当年丧失先行性优势的致命伤。

随着消费需求的不断增大，市场竞争从最初的整体竞争，演变成运动服饰、运动鞋、运动器材、户外运动装备等多元化的竞争；随后，又有了进一步的产品细分，如运动服细分为专业运动服、运动休闲服装，甚至进一步分割为背心、卫衣、单裤等；运动鞋则分为篮球鞋、足球鞋、跑鞋……各类细分产品又针对不同细分市场、根据不同的工艺及款式再进行细分——这就吸引了各大国内外品牌开始参与细分市场的竞争。另一方面，消费者对运动产品的诉求已从以往仅局限于运动状态，转变为日常运动、工作生活中的需求。

2000年前后，广东涌现出众多仿制型小公司，一下子就对康威和李宁的产品形成冲击。

面对市场的剧变，康威和李宁采取的是两种迥然不同的态度。

李宁在思考，到底什么才是运动品牌。2001年，李宁通过一系列改革开始架构和品牌相匹配的组织：其中包括外聘职业经理人，组成了一个来自宝洁、可口可乐、杜邦、耐克等国际公司的职业经理人团队；建立市场调研部，做消费者调研……

通过广泛的访谈和调研，李宁公司紧随Nike的策略，将李宁品牌描述成“年轻”、“友好”、“积极”、“活力”，以及“中国制造”，针对年轻消费群体做了一系列的动作。

而此时，康威仍受经验主义的束缚，没有意识到市场和对手已经在发生着翻天覆地的变化。由于对市场反应的一时滞后，除了主打产品服装将面对更激烈的竞争外，康威的鞋类及其他类别产品的研发出现了滞后的痕迹。

保守策略导致康威被超越

李宁和黎伟权性格的另一差异体现在两家企业对资金的运用上面。

无论现在还是以前，康威都“很有钱”。与安踏等后起之秀不一样，康威和李宁都有着20年左右的历史，是一步一个脚印地发展起来的，现金流及自有资金的储备都非常充裕。

记者了解到，康威多年来基本上是靠自有资金发展，很少融资，没有什么负债——这说明康威的“底子”很厚，却也突显了其在这几年的相对保守。对此，黎伟权曾表示，“康威一直以来就以稳健著称，绝不主张采用非常规的、赌博式的冒险来达到企业效益的最大化”。

在行业爆发性增长及竞争对手抢占时间圈地的时候，过分坚持保守的发展，未免会错失先机。李宁抢跑的先决条件之一正在于他的身份和一直以来的推广策略都比较张扬。

在上世纪90年代的主力消费者心目中，“李宁”决不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。

当初采用“李宁”之名来做公司和商标名称，就可以看出李宁高调的性格；先后借助北京亚运会和巴塞罗那奥运会服装赞助权迅速崛起，则体现了他对宣传推广的热衷。

当然，到了2000年后，李宁这个名字对新一代年轻人的影响已经越来越弱化，此时，是大胆的融资和大手笔的品牌建设投入使李宁再次快速蹿红。

从李宁的财报可以看到，2000年后李宁每年在广告营销费用上的投入占总营业额的15％~17％，研发的投入则占销售成本的3.5％~4％。以2006年31.8亿元的营业额，以及占营业额16.4％的广告费用投入计算，李宁2006年广告营销费用投入约5.2亿元。

而2006年销售额超过10亿元的康威，广告投入则只有数千万元，占总营业额不到5％。

成功融资助李宁飞跃

虽然李宁在发展中与康威一样，并不缺乏资金，但为了改善公司的管理能力以及便于赴香港上市，他采用了与众不同的策略：2003年1月，新加坡政府投资公司SGIC以及中国国际金融公司所属CDHChinaFund进入李宁公司，并进入董事会，分别持有李宁公司19.9％和4.6％的股权。

李宁通过引进两家战略合作伙伴进入公司，最重要的是引进了这两家公司的先进管理理念到公司来。这种一箭双雕的大手笔策略，有效地解决了公司发展中的管理问题，这往往是许多其他民企想不到或做不到的。

2004年6月，李宁成功在香港主板上市，募集资金4.3亿港元以上，其厘定的15~19倍市盈率，跟香港休闲服饰上市公司佐丹奴的17.6倍相若，高于国际品牌Adidas的14.5倍和Reebok的12.9倍。

同样是发展了十多年的企业，同样有充裕的自有资金，但李宁选择的不是保守探索，而是积极融资，大笔资金投入推广，从而得到爆发性的增长。这不仅使其成为了国内第一家IPO的体育用品企业，而且在2004年上市前，全国门店数量已经达到2000多家，这个数字甚至已高于今天的康威。目前，李宁全国连锁门店数已经超过了4000家，是康威的二倍以上。

康威痛定思痛

随着国际体育用品品牌大举进入中国市场，以及香港上市的跨越一跳，李宁已经彻底抛离了康威和其他竞争对手，被视为唯一可以与Adidas、Nike等国际巨头争一日之长短的中国民族体育用品品牌。

美国权威调研机构SGI（运动商品情报）根据全球93个体育用品产业上市公司的市值排定座次，李宁首次跻身全球同类企业前五名，市值仅排在耐克、阿迪达斯、彪马和爱世克私四大国际品牌之后。

不管是否甘心于现状，康威也不得不承认李宁和康威已经不在同一个竞争层面上的事实。

从市场地位看，康威正处于第一梯队（Adidas、Nike、李宁等）与第二梯队（安踏、361°等）之间。也就是说，李宁已经把自己的竞争对手锁定为Adidas和Nike，而康威的竞争对手则是李宁和安踏。

不过，虽然一度丧失了先机而被对手后来居上，但从康威近期的举动和规划中可以看出康威大有痛定思痛、借助奥运商机重新发力赶超李宁的雄心。在康威人眼里，他们还有大规模增长的资本与空间；而李宁的发展缺陷也给了康威重新赶超的可能性