一个特许品牌的衰落“丑小鸭”是一度闻名全国的连锁玩具店，它的前身是A省一家玩具厂。跟许多草根创业的民营企业家一样，“丑小鸭”的总经理杨武能有魄力、有胆识，对商业天生就有一种敏感的嗅觉。杨武能的玩具质量好，价格低，畅销全国市场。就在他的玩具厂生意如火如荼的时候，有高手给他支招：既然你的玩具卖得这么好，为什么不自己开店，打造特许加盟品牌呢？凭着敏锐的直觉，杨武能认为其中必定大有作为，于是跑到北京、上海等地考察了几家特许经营做得比较好的几个品牌。看到外面特许加盟蓬勃发展的景象，回来之后，杨武能决定马上发展特许经营。一方面，他请专业人士设计特许连锁店的店面装修、统一标识等；另一方面，他让玩具厂开发出一系列新品，专门在特许店里卖--这些新品是不对其他地方销售的。短短几个月后，在A省的地、县级城市，一批名为“丑小鸭”的玩具专卖店悄悄诞生。“丑小鸭”定位在6-12岁的儿童，其LOGO是一个淡黄色、胖乎乎的小鸭，颇为可爱。这就是杨武能的直营店。在这些小城市里，“丑小鸭”几乎没有任何竞争对手，如入无人之境，很快赢了个满堂喝彩。取得了一些成绩之后的杨武能雄心勃勃，他要进行全国扩张。奢华的造势运动除了在A省的十几家直营店，杨武能计划在全国开展加盟店。为此，他高薪聘请了一个市场总监，来促进“丑小鸭”的品牌推广和加盟招商。这位有着外企背景的张总监擅长“大手笔”运作。这一天，一场由新任市场总监精心策划的“‘丑小鸭’品牌推广暨招商大会”在当地最具影响力的五星级酒店召开。这次会议的排场相当豪华，不仅邀请了全国近300名代理商及加盟商、当地政要、专家学者；而且专门请了当地知名剧组前来助威。如此规模宏大的造势运动自然少不了媒体的参与，张总监专门设立的公关小组已经--跟国内主流媒体对接上了。不过几日，关于“丑小鸭”的报道如纸片般飞来--“丑小鸭”一夜成名。然而，高规格的接待、豪华的嘉宾阵容、高度集中的媒体造势并未给蹒跚学步的“丑小鸭”插上一对飞翔的翅膀。这次耗资巨大的会议并没有产生什么实际的效果。此次招商会，包括前期的运作费用、打广告、嘉宾的食宿等，一趟下来花了200多万，而实际签约的金额不超过20万。巨大的反差让杨武能非常不满，这位急性子的企业家认为问题出现在营销策略上，他对市场部进行了大换血，把新任的市长总监降职为企划部长，又重新招聘了一位市场总监王某，蓄积力量，准备再次启动“丑小鸭”的推广活动。这次来的王总监似乎“有两把刷子”，他关于“丑小鸭”的经营思路正中杨武能的下怀：首先、从定位上来讲。“丑小鸭”应该走上高端路线，面向一、二级城市扩张。为了配合这一策略，“丑小鸭”应该全面提升产品的档次，以获取更高利润。其次、上次招商会的失败在于，夸大了“面子工程”和“造势工程”而忽略了实质性的业务洽谈事宜。建议“丑小鸭”今后在几个重点城市进行轮流推广活动，活动以“务实”为主，使加盟事宜落到实处。“丑小鸭”变成白天鹅那次华而不实的招商会虽然以失败告终，但这丝毫影无损“丑小鸭”的元气。因为，除了“丑小鸭”之外，杨武能的玩具工厂一刻不停地运转着，这为“丑小鸭”今后变成白天鹅提供了源源不断的现金支持。杨武能开始了“丑小鸭”又一轮的品牌推广活动。在王总监的建议下，杨武能亲自挂帅，到全国各个省会城市进行巡回演讲。这次活动显得低调而务实：杨武能担任品牌推广小组组长，下设招商组、产品组、客服组。为期一个月的推广活动结束了，由于事先策划得比较周全，再加上杨武能极其煽情的演讲，“丑小鸭”受到了很多加盟者的垂询。而担任招商组长的王总监凭借其出色的公关能力让这些有加盟意向的咨询者高高兴兴的付了订金。一个月下来，“丑小鸭”总部接受到了来自十几个省市100多人的加盟订金。100个加盟者，每年下来，光“加盟指导”收取的费用就要300多万，这还不包括产品营销、物流配送等方面的利润。“丑小鸭”终于变成了白天鹅，这让杨武能不胜欢喜，他论功行赏，给这次立了大功的王总监一笔不小的奖金。在对加盟商的管理上，杨武能采取了分级管理的方法。他把加盟商分为A、B两类，A加盟商具有发展加盟者的权利，而B类加盟商则为一般性加盟者。在最初的100多家加盟者中，杨武能挑选了16家有实力的商家作为A类加盟商，负责发展它做在地区的加盟事业。它所辖的区域每新加盟一家店，总部给它相应的提成。同时，A类加盟商还有配货的权利，总部把产品下发到A类加盟商，由A类加盟商负责把产品分配到下属商家。换而言之，A类加盟商不仅自己开店赚钱，还兼着“丑小鸭”产品在该地区的代理。一封投诉信不可否认，杨武能对经销商的管理确实有独到的一套。这16家A级加盟商就16棵摇钱树，每年都能给他带来丰厚的回报。杨武能这一切都非常满意，对这16家A级加盟商也有着充分的信任，然而一封投诉信引起了他的警觉。一天，杨武能收到了这样一封电子邮件：尊敬的杨总：我是B省BH市的加盟商W。我于三个月前跟贵公司签订了加盟合同，并且缴纳加盟指导费、保证金、首批货款、备用金等共15万元。在我缴费一个礼拜后，总部派人来对我员工进行培训，并且帮我选址、指导店面装修等。总之，这一过程，我还是相当满意的，尤其是总部同志专业、热心的服务让我坚信加盟“丑小鸭”是正确的选择。然而，接下来的事情让我大失所望。按照合同的约定，在缴费后半个月内，就能收到首批货。但我苦等了三个月，还是不见总部发货。我曾经打电话到总部，总部的相关部门说，发货的权利在B省的A类加盟商M某哪里。我打电话给M，得到的答复是一再拖延。后来，M连我电话也不接了。三个月来，房租在缴、人力成本在消耗，昂贵的成本让我不能再等了。再过半月就是学生放暑假的日子，对于玩具店来说，那可是黄金期啊。为此，我希望总部能够尽快解决发货问题，不然我将采取法律措施保护我的权益。一个失望的加盟者这封邮件让脾气暴躁的杨武能大为恼火。他一方面派人安抚这位愤怒的加盟商，并承诺拿上发货；另一方面他派人彻查此事。事情很快就水落石出。原来，B省的A级加盟商M某是无赖一个，平时也无所事事。正好家里有点闲钱，就加盟了“丑小鸭”。鉴于他雄厚的资金实力，当时迫切寻找加盟商的杨武能也没有多加考验，就把B省的代理权限给了他。刚开始，M还中规中矩，把B地区市场做地风声水气。后来，他觉得自己贡献大，数次提出要增加提成的份额。遭到总部拒绝的滞后，他还是怠慢工作，不时扣留B级加盟商的货，借此来向总部施压。而这一次，他做的有点离谱：把原本应该给加盟商W的货偷偷卖给了当地的一家小型商场。杨武能听了M的事情，气得浑身发抖。他立马取消了M的A级代理商资格，并且通报了其他地区所有的A类加盟商。其他地区的A级加盟商立马回应：坚决拥护总部的领导！然而，这些加盟商并没有给杨武能争气。随后的一段日子里，事情接二连三得发生。问题就出在这些A类加盟商上面。他们有的为了多拿提成而盲目扩张，出现了一条街上有三家“丑小鸭”加盟店的情况；有的则利用手中的代理权把“丑小鸭”的专卖产品卖给其他商家，造成了当地专卖店和超市竞争的局面……后来的事态发展超出杨武能的预料，随着市场竞争加剧，一些新的特许加盟玩具店品牌在一、二线城市登陆，它们大都设计新颖、富有创意，进一步压缩了“丑小鸭”的盈利空间。“丑小鸭”变成美丽的白天鹅之后再次被打回原形。评述：6大症结，“丑小鸭”魂断蓝桥--文：马超从本案例中我们可以看到，“丑小鸭”的失败并非偶然。商场如战场，品牌连锁特许这一经营模式已在国内走过了数个春秋，在这片硝烟弥漫的战场上，多少英雄一夜成名，又有多少新星黯然失色？杨武就是那曾经辉煌一时的新星，但却在典型的“窜货”难题中黯淡下来。缘何笔者曰为“并非偶然”？下面，笔者就将各症结列出，为读者品读杨武的功败垂成。首次招商为何失败？症结之一：缺乏宏观认识，胆大心粗，一口吃个胖子不实际。从文中我们看到作为“丑小鸭” 总经理的杨武，完全属于那类典型草根企业家--有魄力、有胆识，对商业天生就有一种敏感的嗅觉。但是，这类企业家身上还存在着明显的缺点--缺乏企业战略规划观念、莽撞行事、总想一口吃个胖子。要知道，品牌连锁特许走到今天已非上世纪90年代的“辉煌掘金期”，各行各业都在透支“招商”的“体力”，使得今日的连锁特许已大变了一幅嘴脸。先别说杨武的一家普通玩具厂，就说是大型企业在今天来个连锁特许，它也未必敢动辄就全国招商。因为大家都很清楚国内的现状--“招商=找伤”。当张总监提出“奢华造势运动”后，杨武并没有对全国营销市场进行缜密分析，并允许张实施该策略，这是首次招商失败关键。苦口良药：当年邢台的小方便面厂已经成长为目前国内最大的面业集团--华龙。可是，即使在90年代，华龙也依然遵循着由“革命根据地”向外拓展的战略思维。从河北的各个县城到河北全省，从河北全省到东北三省，再逐渐拓展至河南、山东……最终拓展至全国，十数年的稳健步伐才造就了今天的华龙面业。可见，华龙高层在拓展伊始就已经对整个品牌的发展进行了细致的规划，不盲目、不贪心、打定了“吃成胖子要年头”的思想，这才终成一番霸业。回到本文，无论是首次招商还是二次招商，失败的关键就在于杨对市场拓展没有确切的规划，他所看到的仅仅是品牌连锁特许能够赚钱，于是便盲目投资，力争短期做大做强，这就是失败的第一症结。如果杨换一种方式，稳扎稳打，先建立区域强势市场，待铜墙铁壁后在进行市场“连横”，我想结局未必如此。症结之二：外国的和尚念错经千军易得，一将难求。为了得一将才，杨武不惜重金聘请了外资背景的张总监，但是这外来的和尚真的会念经吗？外资企业大多有规范的运作机制与完善的企业发展战略规划，在庞大的资金与现有品牌力的支持下，张总监也许能够玩得转。但是，在一个运作机制初级、毫无战略规划、资金流一般、无品牌可言的民营企业还招搬外企那一套，这经可又怎么念呢？苦口良药：现在的一些民营企业家对外企经理人很是垂青，这让笔者大惑不解。要知道，你脚多大就该穿多大号的鞋--适合的才是最好的！就前些年情况来看，诸多外资企业来华后都感觉到水土不符，究其原因就是外企经理人不能很好的解读国内市场。为此，这些外资企业招兵买马，从国内优秀经理人中筛选将才，才终于挽回了很多市场败局。文中的杨武，为了一口吃个胖子，盲目迷信外企经理人，最终造成选人不当，使得第一次招商落败而回。要知道，不是你有了洋枪洋炮你就能打赢“甲午中日战争”，若使用得当，“小米加步枪”一样可以将鬼子赶出中国。二次招商为何失败？症结之三：做大，不是做强。可以讲，王总监的做法很务实。这是目前招商较为行之有效的一种方法。在成功回笼300万加盟费后，市场范围一下拓展至全国十几个省份，革命前景似乎一片光明。但是，杨在此时被这突如奇来的幸福冲昏了头脑！殊不知，一个嗷嗷待敷的中型企业，一下将矛头指向全国是多么的危险！人才配备呢？市场运做体制呢？物流与配货呢？危机处理方法呢？售后服务呢？似乎这些都不健全吧？我们就从人才配备一个方面来说，发生了经销商坑骗现象了，总部竟然都不知道！若不是那封电子邮件，想必杨武还蒙在鼓里。连个市场督察都没有，还全国招商，这岂不是天大的笑话？苦口良药：

品牌连锁特许是一个繁杂系统的工程。这绝对不是“授权+发货+收钱”这样简单！当年的三株大不大？但是它大而不强！先做大，再做强的神话时代已经结束。当今的时代是“招商=找伤”的时代，若要成功决不再如当年那般简单。要想在纷繁的竞争中立足，就要万事具备方能火烧赤壁。毫无疑问，王与杨务实的做法是正确的，但是本症结就在于败在细节。没有完整的配套的人才体系、没有规范的市场运作机制、没有危机处理方法等等，这一切一切都已注定了杨武的成功只能是昙花一现。在如今的“后招商时代”里，若不能将细节做到完善，失败将是迟早的事情！何况杨的情况更特殊，因为“丑小鸭”缺乏的不仅仅是一个细节。症结之四：渠道策略倒行逆施。目前国内各行各业都已经进入了渠道扁平化的时代。而杨武倒好，封了一批封疆大吏，而且还16个！我们都知道，采取一代是前些年较为盛行的方法。这种方法的最大好处就是操作简易、品牌商也落得清闲。但是，我们也都知道，今天的营销界早已进入了渠道为王的时代。杨武为了鼓励A类加盟商，一下将二次招商及配货权下发，这无异于放虎归山。在这种情况下，一旦A类加盟商施行窜货、欺诈、甚至以渠道之便要挟总部，我想除非你是世界500强，否则你很少有还击的机会。苦口良药：

得渠道者得天下！宝洁公司为了控制渠道，甚至都将经销商转为了物流商的角色！他们直接把控渠道与终端，不留给经销商任何作弊机会。当然，杨的所为我认为也属于无奈之举。毕竟在人员配备与运作机制不完善的情况下，他只能依托A类加盟商帮他处理繁杂的渠道事务。如果杨武的各个配备都已完善，他完全可以压缩所有的A类加盟商为B类，将他们的权利掌控在自己的手中。如此一来，即使有个把B类加盟商闹事，也不至于影响大局。症结之五：给了萝卜，丢了大棒。商场不是情场，不该存在什么过度信任！杨武在吃到甜头后，把萝卜放心的交给了这些A类商，却将棒子扔在了一边。难道这些人会对你忠心一生？苦口良药：

笔者在以往的市场拓展中，始终都坚信一个法则--没有永远的朋友，也没有永远的敌人。所以笔者会命该区域的市场经理与各个经销商保持良好的关系，无论他是否在做我公司的品牌。同时，该区域市场经理会经常扫查市场，一旦有任何动向，那么作为市场总监的我会第一时间收到。如果你敢闹事，那么第二天你就将被解除代理商资格，并且同一天就能有人与你交接。如果杨也做到笔者这般，我想文中任何的A类商都是不敢轻举妄动的。症结之六：没有窜货防卫机制。文中对于杨武怎样处理窜货没有正面描述。但是从那一串省略号中我们可以猜到大致的结局。没有危机处理方法这一部分，笔者已在前面阐述，在此不再累赘。但是该如何处理窜货呢？苦口良药：

第一，规范通路结构，加强监督管理。中小企业人力资源有限，但即使再有限，企业内的市场专员也应当对窜货有着高度的捕查能力。当二、三级代理商的价格低于一级代理商的时候，当终端价格出现震荡的时候，企业市场专员都应密切进行关注。只有对通路结构进行科学有效的监管，企业的渠道运做才能保障通畅。第二，实行产品代码制，便于对窜货作出准确判断和迅速反应。所谓代码制是指给每个销售区域编上一个唯一的号码，印在产品内外包装上，一旦发现异地产品出现，就应做出反应进行遏制。 第三，保障金制度。保证金是合同有效执行的条件，也是企业提高对窜货经销商威慑力的保障。如果经销商窜货，按照协议，企业可以扣留其保证金作为惩罚。当然，在实行保障金制度时一定要讲究度，使得既能扼杀窜货，又不至于使经销商极度反感。最后，笔者要说，市场竞争，不进则退。像李自成那样做皇帝，是不会写进编年史的。在取得一定市场成果后，企业若想常青，除了继续稳固已有底盘外，还应不断拓展新兴市场，大力开发新品，再加上适当的广告放量，才能最终使企业立于不败之地。