大区经理在不同性质的企业（民营企业、外资跨国公司、国营企业）、企业发展的不同阶段（起步导入期、成长发展期、成熟期）与区域市场的不同发展阶段所承担的职能和角色是有区别的。

目前的经济危机状况下，大量外贸出口企业准备或已经涉足国内市场，而且大量内销民营企业则在市场上摇摇欲坠，苦苦支撑。笔者总结12年的市场经历和其他同道营销操盘手的成败经验，就目前环境下，民营企业国内市场起步期（一般2年）如何定位大区经理，如何实现大区经理本人与企业、经销商三赢局面，发表一些经验之谈。

一、大区经理是民营企业“攻城略地”的先锋，是三赢第一步。

1、明白大区经理在市场上的重要位置

实际上，有经验、有过内销市场操作经历的企业老板和营销总经理都清楚，民营企业在各项资源与配置都不成熟、没有品牌基础和样板成熟市场的情况下，要真正在起步期完成3-5个核心市场建设和全国1/3左右的地区市场开发与建设，他们的大区经理经理是除营销总经理之外最重要的岗位，他们承担着比成熟民营企业、规范的外资或国营企业大区经理更重的担子，更大的市场压力，更高的能力要求与心理素质。用得好不好，成败在此一举！

2、清楚起步期市场对大区经理的能力与素质要求

往往很多处在国内市场起步期的民营企业，对大区经理位置认识不清，只凭一份简历、老板或人力资源部门的感觉就录用，用了一、两个月发现没效果，也舍不得“放弃”，总想再试试看，因为他们认为“现在招人不容易”、“刚刚熟悉市场，工资也发了，费用也花了，这时辞退等于浪费了前面的资源，再等等吧”

其实，起步期的大区经理，一定要独立开发客户经验丰富、为人真正负责，肯吃苦、肯跑、客户关系处理良好的人，有行业客户资源最佳；年龄在28—35岁最佳。不管本行业经验有多丰富，如果是仗着一点行业经验只夸夸其谈不做实事或对公司恶意挑三剔四的人，一概不能用，哪怕用了也要在入职两个月内换掉；当经销商（代理商）开发出来后，立即补充有深分经验、客户管理能力、区域团队管理能力的人员补充驻扎当地市场，仍然以经销商的人力和资源为主，厂方人员补充，但是在合作洽谈时，双方就要明确权责。当然，如果开发的是流通客户，公司本身利润就薄，则大区经理工作为引导、指导和督促经销商做分销，保持高密度的电话沟通来完成。

3、设置有刺激性的激励标准

外贸转内的企业，在起步期总习惯于用内部工资标准来平衡外围销售人员工资，认为“人家生产部经理就一个月3000元工资，大区经理怎么能超出这标准”，从而在设置时往往因为工资偏低而无法吸引人才，时间一长，招不进合适人才，耽误了整个市场开发进度。

市场起步期，由于企业产品不成熟、不稳定、品牌知名度谈不上，优秀大区经理往往对企业了解不多，自然顾虑多，这时必须要有一个突破口，除了企业领导或招聘人员展示公司前景外，最直接的是利益保障，这时应该靠高于同行的底薪工资与提成去吸引人才，打地基其实是最关键的，耗时耗力，往往不容易被看到成绩。当然奖罚措施要同步出台，前期更适合短期激励，如提成当月产生下月发放，根据回款与开发客户数量排名奖励，月月都要有刺激。如果怕高薪人员没效果，则设置1—2个月的试用期，严格考核，同时，设基本工资的30%—35%作为考核工资，考核指标精减，主要是回款、开发新客户数、客户开发级别等关键指标。

4、起步管理别走偏

基础管理要严格：基本的人员月报、周报、日报及报岗制度必须严格执行和管理；这是总部了解市场信息的一个窗口；费用报销标准要清晰，避免新人下市场的顾虑，费用指标（住补、话补、餐补等）则尽量控制中等水平或根据回款设包干制，防止有人坐吃“费用”。

人员调整要果断、处理方式要慎重：正如前面所说，人员一旦在市场上无效益，处于“打混”状态，应果断调整，或降职或辞退。处理时必须书面明示调整的理由，尤其是较大幅度调整时，要尽量避免造成内部恐慌，或误认为公司“大裁员”，影响到经销商信心。如有必要，可与经销商达成共识。

5、感情投入能减少管理盲区

制度是法网，“触网即死”，但在前期人员心态不稳、内部上下级正处相互磨合、大区经理与经销商相互磨合阶段，营销总经理或老板对大区经理必须投入大量人情，通过关心工作、关心他们的生活、家庭、职业发展，帮助解决实际困难等方面拉近距离，减少隔阂，从而解决一些制度管理涉及不到的管理盲区。

6、大区经理本人是否是个负责、上进的人是大区市场成败的关键

做到大区经理的人，应该说经历了不少风风雨雨，面临着职场、家庭、生活的多重压力，这种环境下，会产生两种心态，一种是心累了，能安安稳稳拿基本工资过就行了，或者先混混再说；另一种是想着自己的将来和家庭的担子，希望自己有发展，或职务上或收入上或能力、人脉方面。两种不同的心态会产生两种不同的市场结果。

二、寻找合适的经销商是三赢第二步

1、 明确经销商选择类别

规模上：找当地市场实力排名老二至老五的客户或老大的主要分销商，往往对新品的兴趣会更浓，合作起来会更卖力，更容易出业绩！当大户把你当成他的“替补”时，你是欲哭无泪，更谈不上出业绩，穷人家的女儿嫁入豪门往往是为了嫁妆吃不上饭，后期何来幸福可言？？

行业上：如果是日化产品，首选大日化类；第二选食品饮料类或百货类；

网点上：当地B、C类销售网络齐全，兼顾部分KA卖场关系良好者最佳；流通产品则选择分销网络齐全的客户，产品渠道能下沉。

找对客户，找准客户是成功第一步！！

2、 前期摸底排查是关键

大区经理下市场前准备：

最好找自己熟悉的老客户或本行业销售人员了解目标市场情况，通过经销商或其他销售人员转介绍的客户成交概率会大。如果老客户符合公司标准，则是最好，一方面容易出业绩，增加自己对产品和市场的信心，同时增加公司对该大区经理的认可度，便于争取资源支持经销商顺利分销或渠道下沉。

如果是陌生市场，下市场前最好通过尽可能的渠道了解当地业态，行业发达程度，主要市场地址，当地主要经销商信息等基本资料，好打有准备的战。

话术准备：熟练掌握公司产品卖点、使用方法、注意事项、产品稳定性、生产产能、公司销售政策、物流运距、物流费用等具体细致的东西，研究公司政策的伸缩空间；设想招商过程中可能会碰到的经销商疑问与顾虑及相应的说词；

到达区域市场时：

迅速了解当地主要市场，主要行业经销商情况及老板联系方式（最好是手机），最好在下市场的前三天完成。充分准备，并且在每次沟通后及时总结自己的不足，思考或请教解决办法，从经销商角度完善沟通技巧，增加成功率。

根据笔者招商经验，开发新客户时，心态要保持平和，但前期工作量要大，精神要高度集中，全力投入工作，跟进客户要环环相扣，尽量不要等客户热度降温了才跟进。

充分利用目标经销商资源，当发现该客户犹豫不决时，要搬出他的直接竞争对手来说事；如果确实无法合作，也不要把关系弄僵，尽量让他推荐几个他认为会做我们产品的客户及联系方式，如果他能打电话牵线最好，一般经销商都比较热情，只要能认同这个大区经理；

3、 用诚心和专业“磨”到优质客户是突破口

不少销售人员认为新客户只要“公关公关”就能搞定，吃吃喝喝，找找小姐，大家哥们好说话，甚至一些企业老板也这么认为。其实这是一个误区。

问题很简单，你是新产品，新品牌，又是新人，靠公关是能拉近彼此感情距离，但经销商最关心的是什么你要抓住：一是利润点大不大，好不好操作；二是卖不动情况下，厂家有没有保障，自然就延伸到退换货、铺底、终端进场费垫付核销、人员支持等问题。

所以经销商对一个产品、一个品牌的认可，首先来自于对跟他谈判的大区经理的认可程度，自然，大区经理对公司、对政策的掌握程度、对当地市场（竞品状况、经销商状况、流通市场状况，卖场状况、消费者习性等）的熟悉程度就显得至关重要。当然，大区经理本身的市场操作思路是第一要素，至于相互之间对不对味，完全要靠大区经理现场应变。总之，卖专业、卖前景是大区经理成功招商的第一法宝。

4、 签约打款是否顺利是考验一个大区经理是否优秀的风水岭。

找到客户签约后，必须现场跟踪、落实打款、配合客户下单，才算完成招商工作。

很多时候，客户签约后并不是十分有底的，经常是五味瓶七上八下，所以大区经理经常会听到客户说“我们开始合作了，所以这两天我安排业务人员下去跑跑，看订点什么货”再打款，这时连很多老道的大区经理都误以为没问题了，往往当他准备马不停蹄地开发另一个新市场时，问题就出来了，你给他电话，他总是推托，也不完全拒绝你；这说明该客户还有顾虑，这时你最好是跟着他们人员一起跑，现场解决问题，因为经销商的业务员对产品也不熟悉，万一他介绍不清楚产品，你这合同就白签了；如果大区经理所负责的市场离公司距离近，而且公司的门面也不错，最好带客户到 公司考察，促成临门一脚。如有做得比较好的样板市场参观一下是最好的。

三、与经销商分工协作是三赢第三步

1、打桩要扎实。下完单后，离到货往往有7—10天左右时间，这时大区经理不应忙下一个市场，而是帮经销商分析他的网络资源，人员安排状况，配合制定分销政策、拿着样品去找部分主要分销商或重点卖场沟通进货或进场问题；同时，整理培训资料，给经销商和下面业务员、发货员培训产品知识、产品卖点、分销政策、给出分销可能会碰到的问题的解决对策与话术。

通过这段时间接触进一步了解经销商的生意思路、工作风格、人员配置，主要业务人员基本情况，并且通过一些方法适当拉近与经销商和对方主要骨干人员的交情，便于客户本身和下属都能支持公司新品推广，同时也有利于下次电话沟通时能详细了解对方进度，便于把控局面，尤其是做流通裸价供货的产品，因为你不可能天天呆在一家客户那里。

同时，要清楚告诉客户关于自己公司内勤人员及联系方式，做好物流发货衔接，千万不要在第一次发货时就给客户留下不良印象。

2、明确双方各自主要职责。

从签约开始，你就要与客户明确双方主要工作职责，不要夸海口承诺一些做不到的事，很多销售人员都担心不签约，所以对客户的要求是一概满足，先答应了再说，往往一两个月后收不了场，当分销商回款达不到客户的目标时，客户对他意见就大了。这样的客户就难维持下去。所以对于自己能力范围内能做的事情一定要准时做到，让他感觉你是一个负责人。

同时，也要频繁督促客户的进度，有些客户三把火烧了就没了动静，再加上经销商公司的管理普遍不如厂家，时间一长，碰到点什么阻力，就冷掉了。

3、新开发客户每月现场走访必不可少，一般前后两次走访时间间隔不要超出25天，电话沟通不要超出3天。

4、客户的“小事”一定要当大事办。一家企业在市场起步期总会碰到很多低级问题发生，由于物流人员不熟悉造成的发错货，生产部门造成的延误发货，产品质量不稳定，物流公司耽误发货到货时间、寄样品/寄物料丢三落四、三证不齐等等，足以让你气个半死，但大区经理应该很慎重处理，最好是合作前两个月客户的事情尽量跟踪落实，一句话“客户的事都是大事”。同时不停建议公司完善内部编制。最好客户第一次下单前就要打电话到公司了解清楚库存备货情况，预计出货时间等关键问题。

总而言之，民营企业的大区经理是多面手，既专又全。所以笔者作为过来人，一直认为民营企业中能走出一批综合能力较强的老板，或是厂方老板或是经销商。有老板格局的大区经理，一定能够营造出良好的三赢局面。