根据成长周期，我们把产品分为新产品和成熟型产品。新产品和成熟型产品定价也是有区别的。
一个新产品要想成长起来，除了功能上有所创新，合理的价格体系也是一个重要的原因。新产品的零售利润和批发利润比较高，这是为什么有些完全竞争成熟的市场，品牌商品和非品牌商品都在市面拥有立足之地。且在一些信息相对闭塞的区域，非品牌商品布满零售商店的货架，说明零售商、批发商对利润的追求。同样对新产品来说，利润才是诱使零售商愿意试销的一个重要的原因。例如，根据经验，快速消费品行业新品的普遍毛率在20%以上。不管是总经销商、二批商、零售商都期望有一个好的利润率，而一个成熟型产品可能只有10%或者更低。
现在我侧重讨论一个成长期或者成熟期产品的定价问题。我们要对某一单品修正批发价，首先要考虑到我们的外部环境和内部环境。
外部环境：考虑主要竞争对手类似型号、类似功效、类似规格产品价格如何？产品的最终诉求是消费者，所以消费者方面的因素是值得仔细考虑的，制定分销价格是在分销价格在经过分销商和终端的正常加价之后到消费者前，消费者对该产品的价格是否能够承受，对于同类竞品来说，你的产品的价格是否还具有竞争力。所以要一个全局地把握、动态地考察整个渠道中的利润分配，从而为制定分销价格提供参考。
内部环境：对于立白一个在大型日化厂商，我们的总经销如何制定适合本地的价格体系的。在粉、精、皂、超威消杀等日常必需品上，倾向于成本定价法。而对于一些非必需品我们要基于一个消费需求来定价。
下面我着重讨论如何进行成本定价保证经销商的利润最大化，从而可以让我们的经销商有更大操作空间，更多的资源来投入市场来适应市场的变化。或者说保持渠道链条的各个环节合理的利润。
首先要对我们一年的开支，比如人员工资开支、仓库费用、车辆费用、其他管理费用有一个大体的估计，对我们一年预计的销售额进行一个估计，从而计算出我们一年的费用率。
剩下就是我们要对我们一年的市场操作方式进行一个规划。
我们的二批占据我们的多大的销售额、我们的零售终端占据我们多大的生意？二批的零售生意和批发生意比例为多少？这样我们可以了解这个市场的基本格局。了解我们的零售终端的心态，对利润的最低需求率（即最低利润率为多少时，零售商可能会放弃该笔生意）？了解我们需要了解的二批商最低需要多少利润空间（即最低利润率为多少时，二批商可能会放弃该笔生意）？个别总经销一厢情愿地认为促销力度大，二批商肯定会囤货，这一定是被假象所蒙蔽。短期的拉大促销确实能提高个别单品的销量，但绝对不是一个长久之计，而个别总经销商过分迷信、依赖促销，导致自己毛率的下降不说，二批商、零售商也深受其害。总经销做促销其意图是提高二批商、零售商订货积极性、让渡利润给下游客户、降低物流、管理成本成本。而二批商、零售商本想通过囤货想获得额外的利润。
我把市场情况分为如下两种：不对称双寡头垄断状态、不对称完全竞争状态。假设一个封闭的市场拥有10家二批商在销售总经销的货物，1家总经销，总经销最大可以承受的促销力度为5%，二批商最低可以承受批发毛率为3%。
1、不对称双寡头状态：
假设市场有10家二批商，如果总经销只给1个二批商囤货，促销力度为5%，不给其他9家二批商囤货。活动结束后，只有总经销商和该二批供货者，这个二批商则在该总经销商结束该单品促销后，有三种情况：
第一种情况，假设在正常批发价基础加价3%，则该二批商可以获得8%的利润。由于该产品已经成熟，价格已经透明，如果其网络同总经销重复，则难在价格上获得优势，很难卖出去，所以该二批商8%的利润率只有在同总经销网络互补的时候才有可能获得。如果在该模型中，我们总经销在设计价格、利润分配体系的时候不应该把二批的批发利润设计如此之大，让我们的利润过分流失。
第二种情况，如果该二批商不加价，则可以获得5%的毛率，如果我们没有对二批商提出陈列要求，这份利润也过大，增加了二批商降价批发的可能性，利润就流失了。
第三种情况，如果该二批商经终端零售商、或其他9家二批商的讨价还价后决定在促销到位价格后加3%的批发毛率，比我们的正常售价低2%，则扰乱了我们总经销的价格体系，留下很多促销后遗症，如果该产品经过几次价格透支，很可能很快走完该产品的生命周期，造成批发商不愿意卖、零售商不愿意卖的局面。
综合如上三种分析，如果有如下情况，对于总经销商来说，要么想办法降低促销力度，要么通过成熟产品带新产品的方式的形式，提高二批砸价的成本。如果该新产品过于难卖，二批商就对总经销的产品逐渐失去兴趣。
2、不对称完全竞争状态。
第一种不对称双寡头竞争状态，但这是一个假设的模型，实际的情况更有可能是，总经销商的促销是面对所有二批商，假设该市场10个二批商（分别用A1，A2,……,A10,来标记）都拿到该产品促销的政策（促销力度为5%）。
第一种情况：如果该促销单品为市场畅销规格，A1接到总经销促销通知，在咨询了总经销业务员相关促销信息后，综合一直一来该总经销商的信誉问题、对市场价格管控能力方面，由于其网络大体上同总经销网络互补，决定进3组促销单品。该促销活动结束后，其完全按照总经销的正常批发价则可以获利A1*3*5%,由于利润空间较大，经过讨价还价，A1完全可能获得A1*3*3%,对于总经销，则流失了利润A1*3*2%。
第二种情况：如果该促销单品为市场畅销规格，A2接到总经销促销通知，在咨询了总经销商业务员相关促销信息后、询问了A1的进货情况，由于A2的网络同A1的网络有80%以上重复，认为该总经销不过是串钱，对该总经销商管控市场价格的能力产生怀疑，但为了避免活动结束后因货物不足而卖不起价格，决定和A1的进货一样。A1同A2进一样的货物，一样的促销政策，由于占用了资金，如果他们之间为了互相吸引顾客不惜降价批发出去，单最低可以承受批发利润为3%，如果该总经销产品是日常必需品，砸价的可能性更大，有可能空进空出，成为二批商带其他货物的工具，管理的难度就更大。
综合第一、第二种情况，该促销为无效促销，即使不促销A1、A2二批商也会加价3%后给零售商。占用了二批商的资金，加大了二批商砸价带其他赚钱的产品的可能性。虽说暂时降低了物流成本、人员成本，没有提高二批商的积极性。
第三种情况：如果该促销单品为畅销规格，A3接到总经销促销通知后，咨询了相关促销政策、了解到A1、A2的进货情况、网络情况后，根据自己的实际情况（网络大部分同总经销重复），大约估计一下该总经销以前该的平均促销力度为3%，现在促销力度为5%，决定囤货6组。在A1、A2互相价格战期间，其错开推荐产品，优先推荐其他总经销类似单品（最近一阶段未促销，因前一段时间A1、A2价格战期间，它推荐我方总经销产品），获得可观利润率。而不推荐我方总经销产品，并没有提高二批的积极性。
那如何才能设计一个大家都认可的价格体系呢？二批商最低可以承受3%的利润，零售最低可以承受5%的利润。我们可以用返点的形势给予二批商、零售商，返点不宜过大，否则就有可能导致砸价，也不能过小，否则就起不到刺激性作用。那怎么样的利润空间是合适的呢？3%的促销力度，偶尔5%的促销力度，2%的返点，保持二批商在5%的利润率，这个2%的返点不能随便给，要对二批提出条件，要最好的陈列面积、陈列表现、支持配合程度，让其不敢、不想轻易放弃该利润率。
市场调查结果显示，零售毛率最低要求为10%。我们对我们一年的盈利情况、毛率水平进行一个预估，我们可以初步把产品根据成本加价法，订一个大概，然后根据竞争对手的价位，订出一个合理的价格，倒推得出我们的批发价格。