思考盲区

传统的战略制定和实施过程中，最大的问题在于制定战略的过程是由少数人，甚至是一个人完成的。在战略制定完成后，再由大多数人进行细化和实施。然后再由少数人感知、评估战略的效率、效能，根据大多数人的反应来修正战略。

于是常见的做法是：一个重大的战略决策通常只由几个甚至一个大脑的决定的，这个决策过程就已经决定了战略程序上的弊端，普遍存在着以下问题：

·对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足；

·对内部信息缺乏敏感性，了解企业内部微观情况的能力不足；

·对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设；

·战略的制定与操作脱节，导致战略指导不了操作，因此被放弃；

·制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击战。

战略产生的天然过程已经蕴含了战略失败的危机，貌似正常的过程实际上存在很多荒谬之处：

·少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑

·决策者天然而然的假设自己能感知战略执行过程中的问题

·决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区

·企业常常做出一些荒谬的假设，并对此一无所知

决策过程隐性化

在企业中，普遍存在着高层智力过剩的现象：一方面，部分高层管理者患上了“近视眼”，只着力去关注眼前的事情，形成高管层智力资源的严重浪费；另一方面，很多高层管理者经过冥思苦想，有了一些听起来很有创意的点子，但是却因这些点子缺乏思考的深度，而且不能及时转化为行动，导致企业发展停留在空想中而裹足不前。

传统产业中的垂直式管理方法，使大多数人习惯于自上而下的决策方式。但对于今天的知识型企业和创新过程来说，为了应对不断变化的环境和纷繁的信息，必须不断提高组织的内外部信息觉察能力，单靠一个人或几个人的能力已无法满足这一要求。因而正确的做法应是集体评估信息，完善和修正预测，协助（请注意，这很重要）少数人共同完成战略的制订。

决策者总是自然地假设自己能感知战略执行过程中的问题。而事实上，在由少数人进行决策的过程中，预测、假设的内容与推理过程都是感性的，深藏于决策者的内心，无法为他人所了解，也因此对这些预测和假设做出发展或纠偏、校正。

在企业大部分人缺席决策过程时，战略如何执行变成为各部门的具体工作就很难掌控。因此，正确的做法必须使整个决策过程显性化，使全员能够不断的评估，即有预测，反思各个预测影响力大小，并不断发展及废弃错误的预测和假设，并在此基础上实现全员修正战略。

今非昔比的决策背景

管理大师也好，经营全才也罢，任何优秀的企业家无不承认制定战略的背景已经发生了根本变化，变化的内容如表中所述。

过去重要的是管理能力，而在今天更重要的是预见能力，一个总裁要能够在预见明天、实施今天和准备变革三者之间取得平衡；过去对企业重要的是核心产业的成长，而今天要处理好突变的资源、措施、思路与今天的核心产业之间的关系；过去起主导的是核心产业，今天“产业+金融”的思考将更为重要，必须关注产业的潜力、回报率、资本的功能。

打破战略神话，把战略的作用由指导操作转变为引导变革，成为当务之急。因而，我们必须让自己从仓促的商战中找到指引，这时战略的作用从指导我们干什么、怎么干，以到达预定的目的地，转变为帮助我们怎样改变，怎样创新，以使企业永远保持正确的方向！只要我们明确战略真正的作用，了解传统战略制定的弊端，就能够做出真正随机应变可执行的“战略”。