但对那些信奉吉姆。柯林斯所说的“没有瞬间的奇迹”的人而言，就不会做这样的傻事。在他们眼中，1997年亚洲金融危机的爆发，只是让此前一直在策划三星基因突变的李健熙获得了一直无法获得的诱发突变的条件，或者说他已经预测到这样的危机迟早要来，并提前对三星进行了诱发突变实验和基因重组，而危机的爆发恰恰是将这些努力放到了一个适合它的环境。至于三星在1997年以后所表现出来的很多结果，其实在奇迹发生之前就大局已定，这一时间甚至早在1987年其创始人李秉病逝那一刻和之前。
告别五十年不变的模式
从很多方面看，1987年的三星与当今立于潮头的大多数中国大企业并无本质上的不同，而它在这一年所面临的处境与20年后的今天中国企业所面临的也惊人的相似。
此时的三星已经是一家年收入超过200亿美元的世界500强规模公司，旗下业务几乎涵盖了韩国人日常生活的每一方面(韩国有句俗话，就是一个韩国人一生离不开三件事，即死亡、税收和三星)。甚至三星此前50年的成长历程，也都与中国企业在过去三十年中所经历的惊人的一致，那就是得益于国家经济总量快速膨胀中提供的各种机会和一系列红利因素。这些机会包括上个世纪50年代后日用品的极度短缺、1970年代韩国举国发展重工业、1980年代的科技立国政策。而红利因素则体现为，韩国从上个世纪50年代就开始的高汇率、高储蓄率、低地价、低油价和低工资等，这些让它们可以获得很低的生产运营成本，并更容易获得资本，而由于长期以来韩国企业在发展重工业和高科技产业时采取的模式通常是引入国外技术和原材料(很大部分是日本的)，然后出口美国等市场，高估的币值和国内的人为低成本都让它们可以在竞争中保持成本优势。此外，三星甚至通过保险等金融业务，更直接地享受到高储蓄率的好处。
中国后来的经验也证明，成长在这样的环境中，企业很容易就对规模的扩大上瘾。三星也不例外。韩国财经作家、李健熙传记的作者洪夏祥认为，三星此时本质上仍然是一家从事制糖和纺织业的企业，其最早获得成功、到此时依然扮演集团主要角色的是制糖和纺织(布料)业务，这些业务在相当一段时间内都使三星养成了一种注重数量胜过质量的文化，因为“这些产品都是一些一旦销售季节来临，只要生产就能销售出去，数量要比品质更具有对全局的决定性”。
不过，当时间来到1987年时，一切都变了。1987年被认为是韩国经济、政治和社会的一个转折点。首先是从1960年代开始的近30年的政治独裁下的经济发展计划，到此时各方面的潜力已经发挥到极限。一方面韩国在汽车、造船、钢材、半导体等大规模制造行业已经占有全球的相当份额，之前韩国的贸易顺差一直是负数，此时转向了正数，这说明其产业竞争力已经有很大提高，另一方面，随着其份额达到一定程度，空间将越来越有限，必须寻找新的增长点。
更重要的是，过去韩国为了发展经济，一直奉行节衣缩食、先积累后分配的思路，而此时民众对此已经充满怨气，各方都要求在经济增长时开始将效率与公平的平衡作为最优先的价值，要求限制大企业、增加其透明度的呼声不时涌现，就在这一年韩国爆发了历史上最大规模的游行，结果是在李秉逝世的前一月标志韩国走上民主化道路的1987年宪法诞生。从经济面看，从这一时期开始，韩国经济开始实施从单纯依赖出口转向内需的转型过程，各种政策的作用下，过去支持三星等企业成长的低地价、低工资、高汇率等一系列红利也不再，企业成本呈现急剧上升的趋势。
所有这些内外的因素，实际上就构成了三星从一家新兴市场的具有世界规模的公司向世界级水平进化、并在1997年后胜利突变的起点。三星的继承人李健熙正是以此为起点，实施其雄心勃勃的“二次创业”计划的，他希望借此将三星从数量增长带入质量增长，从韩国第一带入世界一流——从各方面来看，这都是变革的最好时机——1988年是三星成立50周年，又赶上第一代领导人过世、新的领头人上任，外面又有汉城奥运会造势(韩国政府希望借助这次机会提升韩国在国际政治舞台的地位，实现从发展中国家到发达国家的突变)。
李秉时代的遗产
不过，即便是在打造一家世界级公司这个层面上，李健熙也并不需要白手起家，在很多方面他只需要让基因得以遗传。历数世界上顶级的电子公司，从GE(至少在韦尔奇之前)、IBM、HP、微软，到索尼、佳能、松下、西门子，没有一家不是建立在浓厚的工程师文化之上的，这种文化常常使这些企业更容易建立一种世界性的组织架构、战略和运营体系。1987年时的三星尽管存在诸多问题，面临诸多挑战，在规模和过去所依赖的成功要素上还与中国企业相似，但这点中国目前的大多数大企业却很少具备。
三星创始人李秉和他的继承人李健熙都是工程师气质的企业家，甚至还有些偏执。李秉在长达50年的时间都极为关注细节，据说为了了解世界一流的衬衫是怎样的(三星的主力业务之一就是纺织)，他一口气购买了150件全球著名的衬衫，每天穿一件以了解每种衬衫的不同感觉。在这方面李健熙有过之而无不及。学经营出身的他是个机械狂，涉猎的领域包括电子、宇宙、航空、汽车、动力工程学和未来工学等，在正式成为三星董事长之前长达十年的时间中，他把大多数晚上下班时间都用在拆卸各种机械和电子装置上面，他甚至有过重新组装汽车进行出售的经历。
企业领袖的这种禀赋，加上李秉这一代韩国人身上特有的对国家振兴抱有的家长式的责任感，以及韩国政府在经济和工业化上的积极性与支持，无疑对三星的文化产生了决定性的影响，使其在不断的数量式增长的同时，避免了成为一家纯粹的销售导向型公司——就像大多数中国企业实际做的那样——而是在进入一个新的领域时，常常是基于“生产韩国所没有的”，避免了短视(而销售导向的公司则常常是因为“这个行业可以卖很多的东西，可以产生很多的销售额”)，从而使三星在骨子里保留了一份工程师的底蕴，至少在李秉和李健熙这样的决策人身上是如此。
这使得三星在整个20世纪70和80年代韩国工业化的过程中，表现出典型的“工程师综合症”，即热衷于发明。在电子业这一点表现尤为突出。虽然在1987年时电子领域的业务量在整个三星集团仍然无足轻重，但此时三星已进入了绝大部分今天生产和销售的电子产品领域，比如半导体、电子材料、电子零部件、软件服务、电池、通信等。特别是作为李秉这个韩国“数量经济”时代杰出人物的告别演出，公司还分别于1986年和1987年成立了规模庞大的三星经济研究院和三星综合技术研究院，把触角延伸到高分子化学、基因工程、光纤通讯、纳米技术、先进的网络结构等一系列未来领域，这多少带有些象征的意味——意味三星响应他的最终遗言。而正是这些广泛的涉猎，才让李健熙在后来进行“选择与取舍”的策略以明确公司的方向时不至于成为无米之炊。
除此之外，这种气质，还使他们更容易看轻不同行业的本质，并实施具体的影响。这一点在三星的半导体业务上得到集中体现。
早在1974年，时年34岁、初生牛犊的李健熙就看准半导体这个当时尚处于起步阶段的领域，认为这是三星在电子领域实现跨越式发展的机会，并向父亲建议大力进入这一事业。在被父亲以为时尚早拒绝后，他便转而用自己的积累购买了韩国半导体公司50%的股份，从而开创三星半导体业务的基业。而做父亲的也并非没有看到半导体的前景，只是认为必须把握进入的时机，实际上他一直在跟踪研究半导体的进展，当1983年他认为时机成熟时，尽管当时三星能够开发的64K DRAM比世界先进水平落后5年，要赶上先进水平当时至少需要20亿美元的投资，且在每隔两三年就经历一个景气周期的半导体行业投资具有很大的不确定性，他依然毫不犹豫投入重金。
现在看来，李秉的判断相当准确。当时正处于PC时代的爆发前夜，在日本企业的挑动下DRAM领域已燃起价格战，相对成本更高的美国企业纷纷撤退，英特尔也在两年后转向微处理器，选择这样的时机和领域进入，既可以充分利用韩国企业的成本优势，又较容易从美国企业获得相关的核心技术，因为它们在撤出后打算培养日本以外的替代供应商，还不用担心产品销路，因为更大的市场已经启动，而且未来几乎任何电子产品都需要DRAM或其他存储器，这也符合三星一贯自己生产关键零部件的一体化策略。
而也正是李健熙对这个领域的持续热情，才让三星最终成为世界第一的存储半导体供应商。即便在IT业循环到谷低的1990年前后，他也没有停止过投入，仅仅1989～1990两年中引进的半导体技术件数几乎等于创业以来的总和。后来在1993年前后市场规模缩小的情况下，三星依然大胆投资。终于，日本公司坚持不住，相继退出DRAM市场，三星拥有了第一个世界第一的产品：1993年，三星DRAM的全球份额达到17.8%，首次跃居全球第一，此后这一位置便一直保留至今(2003年三星以超过50亿美元的投资额超过英特尔成为全球最大的研发投资商，2004年又取代英特尔成为半导体领域的最大投资商)。
对这个很大程度成就了三星奇迹般崛起的机械偏执狂而言，这并不是他近20年执政生涯中唯一可见的对技术和产业趋势的准确判断与坚决影响，实际上三星在通往世界电子巨头的道路上，随处可见他关于技术前景和方向的真知灼见，其中一些甚至是关于非常具体、但很重要的细节的，比如他为半导体选择了正确的开发方式，为三星手机选择了正确的按键位置，后来这都成为三星的优势。
同时由于工程师文化已经成为三星文化的核心，也为公司作为一个后来者得以赶超日美同行指明了方向。工程师不怕人耻笑模仿，而常常是以逆向破解别人的技术为荣，而且总是爱耍点“小聪明”，希望加上自己的东西，以便比模仿对象显得更聪明。在进入三星第二个获得世界第一的产品LCD领域时，这一点就发挥了重要作用：三星先花钱引进核心技术，然后在破解的基础上加入自己独特的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技术，使元器件数量减少了一半，大大减低成本。这样三星LCD产品就获得了业界一流的成本竞争力，这种竞争力远比那种主宰了之前韩国企业所依赖的要素上的低价格所获得低价格优势更有可持续性和杀伤力。
“世界一流”的锤炼
不过，尽管1987年代的三星已经具备如此多成为世界级公司的潜质，但这并不意味着一定能梦想成真。何况，这种文化的消极影响随处可见，而最突出的体现就是在技术投入上失去方向和控制。
比如李健熙很快发现，公司的研发人员都热衷于花哨的设计，这些设计很多就是对日美的单纯模仿；另外，公司的产品数不胜数，但没有一个是具备世界级水平的；从收入上看，公司的主要收入来源依然是传统的金融、纺织、制糖和重工业等增长潜力有限的领域，李秉在1969年进入电子领域时就希望将其发展为公司未来主要方向的努力，到此时依然没有任何有说服力的征兆。
除此之外，李健熙还要面临李秉这一代企业家所特有的管理方式所导致的弊病，这就是机构臃肿与执行力低下，李健熙后来将其称为“秘书室弊端”——由于李秉是典型的“家长式”领导，为了解决其精力不够的问题，三星从1959年开始成立秘书室，到李秉逝世时其职权已经覆盖监察、广告、企划调查、企划、人事、财务、国际融资、技术、情报、经营管理等等，它们经常对旗下公司的决策产生决定性影响，而很多影响还是负面的，比如导致决策缓慢，旗下业务负责人不知所措。结果是，虽然公司的收入规模已经超过200亿美元，但整体盈利水平仍然相当低下，只有微不足道的1%左右。
现在，李健熙认识到，为了将三星打造成一家世界一流的企业，还必须用世界一流的标准对本性粗糙的工程师文化(工程师往往只专注于功能的实现，而不关注客户体验等细节性的环节)加以锤炼，并贯之以世界一流的运营能力。这些就构成了他执掌公司帅印以后首先要做的事情，具体内容体现在1988年在三星成立50周年的庆典上所作的“二次创业”的动员演讲。其核心，就是在公司灌输一种“世界一流”的意识，并试图为公司指明未来的方向，比如他将家电、半导体与无线通讯合并在三星电子旗下，并立志让其成为全球五大电子公司之一。
不过，几年以后李健熙发现，要在这样一家人人都“自以为是国内最好的公司”、并且乐此不疲的公司实施一场旨在改变过去的做法的变革何其艰难——整个李健熙执政的第一个五年，就在了解内部问题，解决兄弟姐妹之间的分家之中度过。就像很多年后他回忆道的：“(我)立志要变革三星，但几年过去了，改革并没有什么成效。五十年造就的体制非常顽固，三星是第一的错觉很不容易去除。1992年下半年，我还曾经为此而失眠。”到1993年时他又进一步认为三星是疾病缠身：“电子公司是癌症中期患者，重工业营养失调，三星建设患有营养失调引起的糖尿病，综合化学先天不足，是一个畸形儿，物产则是电子和综合化学二者的病都有。”这种病状在经营业绩上也体现出来：尽管在他执政的最初5年间三星集团的收入增长了两倍，但利润几乎没有增长。公司的盈利能力在持续降低。
从一般员工和外界公众的角度看，此时无论是韩国还是三星，都继续欣欣向荣，没有理由为未来担心，这也增加了变革的难度。但始终怀有一种危机感、并非常清楚世界正在发生什么变化的李健熙，却不这么认为。在洛杉矶、东京的电子市场和商场里得到的证据表明，三星依然是低价劣势的二流产品供应商——在这里李健熙发现三星的产品都被摆在了毫不起眼的角落里，价格比起GE、飞利浦、索尼、松下、东芝、惠而浦等世界一流公司的产品低许多，一些产品因为无人问津而蒙上了灰尘，而在一些高档的商场基本看不到三星身影，而调查的结果表明，三星产品在设计和质量方面都存在明显的缺陷。一旦作为根据地的韩国市场也放开，产品竞争力又不及这些公司，后果将不堪设想(实际上开放已经在所难免)。这些都让他越发坐立不安，决定采取更大的行动，这就是三星历史上著名的“新经营”。
整个1993年，李健熙的大部分时间都奔波在全球，从美国到日本到德国，向全球的三星员工布道“新经营”观。他经常一讲就是八九个小时，而讲话的核心内容都离不开如何为在21世纪成为一家世界一流的公司而做好准备。他迫切希望向全球员工灌输这样一种思想：公司要在一个必将越来越开放的全球化环境中继续发展，就必须抓住一些机会提前做好准备，而且这种准备必须在两三年内就做好，因为它认为这是三星跻身世界一流电子公司的最后机会。
在法兰克福演讲时，他甚至在焦急中抛出了著名的“除了妻子和儿女一切都要换”，并要求公司管理层“今后质量方面应该是100%，数量可以完全不考虑”。这一要求的起因，是他在三星收购过来的一家原东德显像管企业中发现，因为质量问题，导致工厂存货堆积如山，而负责这个项目的集团管理人员的解释是为了维持工厂的最小产量——这就意味着尽管明知质量不合格，仍然不得不生产——并表示来年一定会将质量的考量比重从50%提高到60%。
发现自己一直苦心灌输的危机感和质量意识到了此时依然如同耳边风，愤怒之中的李健熙随即要求，三星开始全面实施“停线”机制，即如果在生产流程中发现不合格产品，整个生产线会被停下来，直到问题被解决，不管这个过程中损失有多大。同时，他还下令在公司内部展开一场广泛的学习，并亲自为电子、重工业、纤维等产业和库存管理、顾客服务、生产作业、新品开发、采购与物流、质量、营销与销售等环节，都选择了一到三家全球一流公司作为模仿对象，比如电子业是索尼与松下，新品开发是摩托罗拉、索尼和3M，物流是玫琳凯等。
他希望通过它们的经验，系统地解决三星在通往世界一流企业道路中存在的韩国财阀们普遍存在的问题。比如政经关系所带来的资金垄断、企业规模和经营领域的畸形化膨胀等导致的所有形式的前现代性，公司缺乏明确经营理念、战略事业，资源利用效率低下，也没有国际竞争力等等。他决定围绕与这些弊端有关的领域展开整顿，有的甚至退出，包括那些效率低下的部门，比如规模竞争不成立或超过经济型规模的事业，那些对资源的依赖性较强的行业，比如大规模的资源开发事业，不动产业和那些受管制的行业，以及那些不适合三星这样的大企业从事的领域。
所有的目的，就是将三星集团设计成围绕电子、金融、化学和重工业组建，从原材料和零部件，到最终产品，到销售服务的垂直事业群。今天三星集团的机构，基本是在这个框架上发展起来的，可以说它既强调电子业务作为战略方向的重要性，又照顾到了整个集团业务构成上的平衡性——相比1987年刚刚接任时，已届知天命之年的李健熙显然多了几分他父亲的稳健，这种特质在三星成为一家世界超级规模的一流公司时，将变得尤为重要。
不过，这种在三星的历史上发挥了举足轻重作用、而且让后来三星顺利实现在危机中“突变”的平衡基因，并不仅仅局限在这些随时可能变化的业务上。对三星而言，这是一种远比战略或竞争力更为根本的东西，这种东西从李秉身上遗传下来，并且伴随三星穿过了半个世纪的迷雾。
数字时代的基石：平衡哲学
李秉是个处事非常小心翼翼的人。一个典型的传说是他甚至在过石桥时也要先踩一踩，确认桥很牢固后才会过去。20世纪80年代，三星开始加大在半导体领域的投入，有一次研发小组的人去日本取经，他怎么也联系不上他们，后来获悉他们在飞机上。他听后脊梁背都凉了，因为他不敢想象，万一飞机失事该怎么办？！从此他规定公司的核心技术和管理人员不能同时坐一班飞机出差，因为担心飞机出事会让公司同时失去许多核心力量。正是他的这种性格，使得在长达半个世纪里，三星成功经历了韩国的殖民地时期、战争时期、物资极度短缺时期、非正常的政府更迭与军政府独裁时期。据说后来他就此总结出了一个“木鸡”理论，就是以一种“呆若木鸡”的态度去应对那些自己无法主宰的环境动荡，即便是面临辛苦创办的几家公司被国有化时，他也没有表示反抗。正是这些大智若愚的做法，让三星在一次次风波中神奇地化险为夷。这些哲学都深深影响了李健熙。
这种哲学与三星从一开始就具备的另外一个哲学可谓相生相衬，这就是“第一主义”。这种哲学的核心，就是凡事都要争个第一，即便冒失败的风险，也不会踏踏实实接受一个不用冒多大风险的第二。这种由三星创始人李秉提出的文化，在他的继承者李健熙那里得以发扬光大。这种文化使三星在转向数字时代时，比谁都彻底，也使三星在研发投资方面，显得更大有魄力。它还定下了这样一个基调：只有在市场上得到第一的技术，才是真正的好技术，这避免了三星陷入施乐或贝尔实验室曾经走过的弯路——过于忘情于研发而忘记了商业的本来面目；这同时也弥补了三星工程师文化中不计后果的一面。
这几种文化化合作用下，三星竟然得到一种既敢于研究任何可能的新技术和新产品，从半导体、LCD，到空间技术、遗传工程、宇宙空间站、机器人等等，几乎是完全由着研发人员的好奇心任意驰骋；但同时，对于如何以商业化的方式进入一个领域，三星却又常常表现得非常谨慎，就像在进入半导体李秉所体现出来的坚决与敏锐。这就让三星成为一片类似产品和技术的原始森林的地带，既充满活力，又保持一定的规则，而最终的结果是，整片森林最终都能在一次次危机与灾难中幸存下来，很快重新繁茂。
纵观那些百年老店，也正是因为具备这个特点，才让它们在一次次金融危机和经济衰退中幸存下来。这种能力让它们在不同时期，总是可以保持一种短期与长期、收入与支出、技术与市场的微妙平衡——这种平衡在生物进化上，就是物种的特质如何与环境的不确定性保持平衡——偶尔失去这种平衡，便是这些公司遭遇困难的时刻，索尼就是典型，正是因为在涉及到长期前途的数字转向上没有及时反应，最终为三星这个徒弟和崇拜者所超越(具有讽刺意味的是，三星还是从它那里学到必须“为了达到制高点，必须提早准备”的)。
正是这种平衡哲学所引发的危机感，让李健熙从接过父亲接力棒那一刻起，便努力要为三星建立一种能在未来若干年保持平衡的结构——这就是在促成三星过去成长的红利丧失后，在既有业务的增长空间都变得有限时，如何在全球经济的版图上为三星寻找新的位置和商业模式。而现在他找到了，那就是在电子世界中为三星寻求一席之地，更具体地说，就是要在已经开始、即将全面到来的数字世界中成为领导者，数字时代才是三星得以建立其百年基业的牢固根基——从1974年就敢拿出自己的积蓄购买半导体公司的李健熙对此非常有把握。
结果是，到1996年时，三星在电子业已经有17 种不同的产品跻身全球前五名，包括半导体、计算机显示器、TFT-LCD显示屏、彩色显象管，其中半导体和LCD已经是全球第一。而到1997年时，三星集团近1000亿美元的营业额中，电子、金融、贸易各占27.4%、27.2%和36.7%，电子业正在挑起集团增长的主要发动力角色。自从1969年三星以电视机代工进入电子业后近30年后，三星的业务结构终于第一次发生了根本性的改变，一个变化更加迅速的行业将取代过去仅仅注重数量、变化迟缓的行业。现在，李健熙决定着手解决一些这个领域更长远的问题，比如商业模式。
在危机中突变
1995年时，受半导体业务利润的大幅增长，三星的利润达到了创纪录的22亿美元。但到第二年，受到半导体价格下滑的影响，公司的利润也大幅下滑。李健熙认识到必须需要一种新的平衡，以应付半导体的周期性冲击。于是，尹钟龙被选出来担任这一重任。
尹钟龙的功绩之一，就是将一些三星过去行之有效的、但带有很大随意性的做法系统化和标准化，这其中最有代表性的就是产品生命周期管理。他将三星电子所有业务分为三类：即种子业务(移动通信系统网络、非存储器事业等)，苗圃业务(数码电视、PDA、TFT-LCD即超薄膜液晶显示器等)和果树业务(大型彩电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等)，而且随着时间的推移，随时对分类做出调整。与之相应，还将过去主要依赖工程师的随意性进行的不加选择研发，组织到一个叫做路线图的东西中，这个地图提供诸如公司未来的目标，应该开发出的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。这样公司就能在研发与市场、短期与长期建立起一种可以控制的平衡。
与此同时，他还将三星一直在自觉不自觉采用的垂直一体化体系化，也就是三星旗下的子公司分别生产半导体及其他有关的零件，为三星的显示器、手机等数码产品提供稳定的零件供应的模式。郎咸平曾经对三星的这种模式进行过研究(2004～2005年)，最后他得出的结论是，“从三星与其他电子企业竞争者的比较，我们发现三星的销售成本较低，这可归功于三星内部市场及垂直生产体系的成果。比较了三星与其他竞争者的边际利润，三星的边际利润远高于其他竞争者，由此亦可见三星控制成本比同业出色。相反，由于没有稳定的零件供应，我们发现，日本电视制造商因为依赖韩国及台湾液晶显示器产品供应，要承受高成本及供应不稳定的风险；而摩托罗拉2004年7月分拆其半导体业务后，结果导致芯片短缺”。
不过，新的平衡力图建立在高附加值上，而实现这一点，还必须帮助三星彻底摆脱韩国产品劣势低价的形象，建立更加丰富的商业模式。1996年时时机已经成熟，此时，“韩流”已经兴起，而以成为经合组织成员为标志，韩国也在这一年实现了从一个经济强国到政治强国的突变，这些都无疑会对三星的形象起到正面提升作用。于是，几个在1997年以后让三星赢得世人关注的决定相继做出了，这就是赞助奥运会、开展持续的品牌提升运动和一个旨在提升三星产品亲和力的“设计革命年”运动。而且一旦决定，决无半途而废的道理，即便是在濒临破产的1998年也不例外，在这一年三星依然花巨资赞助了长野冬奥会。
最后，当1997年那场罕见的危机到来时，虽然三星必须面临韩国企业发展模式所带来的消极影响——过度负债经营让它们几乎群体性地面临倒闭风险，但由于在前两次危机中积攒了能量，现在是突变的最佳时机：财务上的压力使三星很容易扔掉一些过去难以扔掉的包袱(没有前途的业务和冗员)，从而可以全力投身到其在过去十年中一直在构造的全新生存环境中——数字时代。当它从这场危机中缓过来时，人们发现一切都变得不容置疑：1999年，集团的利润很快就从一年前的两亿美元上升到22亿美元，而其中电子业务的贡献分别达到2.6亿美元和25亿美元，这意味着电子业的增长已经足以平衡传统事业的损失。
当李健熙在这一年宣布三星将“领导数字融合潮流”时，很少有人再怀疑他。一个数字化的三星已经诞生，一切都变得不再有悬念，即便前途充满大大小小的经济景气与内外部危机——正是在2001年开始的高科技业寒流中，它一举超越了一直的榜样索尼。而在刚刚过去的2008年第三季度，它又取代了摩托罗拉在美国市场的第一位置，2007年它已取代了后者的全球第二位置——摩托罗拉是索尼以外另一个对它的今天产生重要影响的老师，正是它教会了三星如何管理质量。在2009年，它还很有可能最终坐上全球头号电子业公司的位置。