让总经理为我“打工”
已经是晚上9点了，A企业大区经理李明还在办公室一边喝着咖啡一边苦苦思索：“如何解决我负责的杭州市场问题呢？”
在他看来，杭州市场的亏损及销量下滑主要是公司错误的营销策略造成的。但公司营销策略主要由市场部制订，因为产品、价格、促销这营销的3个“P”都由市场部掌控。作为大区经理的李明，他属于销售部。令他伤心的是，自己虽然把想法与顶头上司(即销售副总监)沟通了多次，但收效甚微。他也想过向市场总监求助，但又担心市场总监认为他只是在刁难自己、挑战自己的权威。退一步讲，就算市场总监不这样认为，问题也不一定能解决，因为还关系到销售部和产品研发部。
“看来，只有向总经理求助了。”主意已定，他打开电脑开始给总经理写报告。在报告中，他通过分析市场现状，有针对性地提出了公司营销策略存在的问题及解决办法，并进一步指出目前南京、武汉等一线城市存在相同的问题，只是严重程度不一样。在报告的最后他还说：如果这一策略不能及时调整，二线城市很快也会面临相同的问题。报告写完后，他发给了总经理，同时转发给了他的顶头上司、销售总监和市场总监。
他走出办公室已是凌晨1点，虽然满身疲惫，内心却有一种说不出的轻松。
第二天上午，他收到了销售总监的邮件，总监在邮件中写道：你的报告写得很好，市场问题分析得很透彻，建议也很有可行性，我们将会针对你的报告进行讨论。当天下午他就收到了会议通知，是由总经理召集的，参加会议的部门有市场部、销售部和产品研发部。
在会上，总经理对李明的报告也给予了积极的评价，并让他为大家陈述他的报告。李明想：参加会议的成员大部分都比自己级别高，一有疏忽就会得罪人，而这些人都得罪不起。因此，在陈述中，他尽量用平和的语气，从市场变化的角度进行阐述。由于有总经理的支持，再加上他的方案有很强的可行性，最后被通过了。自此，公司的营销策略开始调整，杭州市场的销量迅速上升，整个市场逐渐扭亏为盈。
最厉害的人是会搬救兵的人
上例中，李明就用了很高明的职场策略——搬救兵。
也许有人会说搬救兵是营销人无师自通的事，比如经常向上司报审促销方案。这就涉及对搬救兵概念的正确理解问题。
搬救兵是指在常规工作中，救兵没有被规定的或直接的责任帮助你，而你通过努力取得他们的额外(或越级)帮助，而且在帮助过程中，他们担任主角而你是配角。在上述案例中，李明通过越级汇报这一非常规手段，请到了总经理，但并不是总经理在他的报告上签批就成了，还得由总经理亲自主持才能解决。而一般意义上的审批，问题的解决者主要还是申请人。
每个营销人的能力和权限都是有限的，因此，在营销工作中很多问题单靠营销人自身的力量是无法解决的。可是，有些问题如果不能及时有效解决，就会影响营销人的业绩甚至职业前途，因为从公司的业绩考核来说，看的是结果，这也是上级对下属评价的主要依据。基于这个原因，在工作中学会搬救兵，对营销人来说就显得异常重要了。在上述案例中，如果李明不能搬动总经理为他及时解决市场问题，他很可能因为销量下滑、经营亏损而被降级或受其他处分。
清楚了什么是搬救兵和搬救兵的重要性，我相信每个营销人在面对自己所不能解决的问题时都希望能搬动救兵，但现实中救兵不是想搬就搬的，有效搬救兵须过两关：第一关是要能说服救兵，让其愿意“御驾亲征”；第二关是让救兵亲临现场后热情不减，继续屈尊“效劳”于你——很多救兵亲临现场后，常常因有被骗的感觉而气得拂袖而去。
正因为搬救兵重要和搬救兵难，所以说，最厉害的营销人是会搬救兵的人。
要有效地搬救兵、做最厉害的人，必须弄清楚4个问题:1.什么情况下可以搬救兵？2.谁是你的救兵？3.搬救兵有什么高招？4.搬救兵要注意哪些问题？
什么情况下可以搬救兵
从上述李明搬救兵的案例来看，营销人搬救兵要符合以下3个条件：
1.面对自己力不能及的事情
改变营销策略不是大区经理所能决定的，如果通过个人的努力能解决，搬救兵就没有意义，所以自己力不能及是搬救兵的一个重要前提。(也必须承认，对于一些棘手的、即使自己最终能解决的问题，搬救兵解决比自己解决确实要容易，因为救兵手里有更多的资源。)对营销人来说，也许力不能及的事情有很多，不可能都通过搬救兵解决，还要看你面对的是什么样的问题、是否有机会搬救兵。对于公司的内部问题，在当前的中国企业(也包括在中国的外企，因为其工作人员主要还是中国人)搬救兵解决问题就像金庸小说中提到的“七伤拳”，解决了问题却伤到了自己，因为你会得罪人。案例中李明虽然注意到了这一点，但能不得罪市场部的人吗？从市场部的角度来看，李明的行为是越权，是蔑视市场部的权威。对于外部问题，常搬救兵会让同事觉得你无能。
在一个公司搬救兵要慎重，最好少搬，只有在万般无奈、你已衡量出利大于弊的情况下，才能动搬救兵的念头。
2.需要解决的问题要有共性
改变营销策略不是李明个人的问题，也不只是杭州市场面临的问题，而是整个公司需要解决的问题。作为一个营销人，你如果只是为了个人的问题而“惊驾”，并不一定能搬来救兵，就算能搬动，也很容易让救兵觉得你是一个只顾自己利益、缺乏全局观念的人，从而不利于你的职业发展;但你如果为共性问题而搬救兵，留给“大驾”的感觉就截然不同，他会认为你关心公司、看问题有高度，况且他们也希望解决公司存在的共性问题。这样一来，不但你自己棘手的问题解决了，还给领导留下好印象，一箭双雕何乐而不为？
3.问题的重要性
对李明来说，具备以上两个条件的问题肯定还有很多，例如营销人经常面临的绩效考核、人员流动、竞品问题等。但是，对他来说调整营销策略是最重要的。因此，营销人在敲上司或者老板办公室的门之前先要考虑：这个问题对我来说是最重要的吗？同时要换位思考，如果自己是老板，会认为它重要吗？这个重要性是双重的，自己认为重要还不够，还要救兵认为重要才行，不然他为何“出山”？
总经理在收到李明邮件的第二天就召集会议，是因为他觉得公司的营销策略确实存在问题，并且严重影响了公司的销售，同时问题还在进一步扩大。
谁是你的救兵
在《西游记》中，每当孙悟空救不了师父的时候，就会去搬救兵。在很多时候他也会搬错，例如请东海龙王灭红孩儿的“三昧真火”，结果越灭越旺。俗话说，一物降一物，只有找到关键人物才能解决你的“三昧真火”问题。
营销人的救兵分两种：1.内部救兵，如自己的上司、其他部门的同事和领导；2.外部救兵，如政府部门、新闻机构的人员等。本文主要探讨搬内部救兵的问题。那么，谁是你的救兵呢？
一般情况下，谁拥有解决你的问题的资源，谁就是你的救兵。例如，产品品质问题找品控部的相关负责人，市场问题找市场部的相关负责人，物流问题找物流部门的相关负责人。很多人都会认为老板是最佳救兵人选，但我认为，除非你面对的问题只有老板能解决，你才可以搬救兵，否则，找老板解决问题是一种愚蠢的做法：首先，如果老板认为你找他解决的问题，其他部门的人能解决，他可能会觉得你缺乏协调能力；其次，具备解决问题能力的其他人会认为你在投诉他们。如此一来，就算解决了问题，也给自己埋下了隐患。
搬救兵有什么高招
通常在公司内部要搬3种救兵：一是自己的顶头上司；二是上司的上司直到总经理；三是其他部门的负责人。其中，搬自己的顶头上司是最容易的，只要你面临的问题符合搬救兵的条件，同时你的顶头上司具备解决问题的能力就可以了。难的是后两种方式。
在公司有一种潜规则：部门内部的沟通讲究非越级，部门之间的沟通讲究职位对等。
在部门内部，如果要搬自己上司的上司，一般来说是通过自己的上司去搬，因为越级汇报工作在公司被认为是大忌，如果碰上一个小心眼的顶头上司，可能就会自毁前程。作为公司的高层领导，也不喜欢员工越级汇报工作，因为这样会乱了公司的章法。
跨部门沟通讲究级别对等。你如果是一个业务员，想搬动品控部经理，你就要先把问题交给你的主管，由主管汇报给大区经理，然后再由大区经理上报给销售总监，由销售总监与品控部经理沟通，在他们沟通好以后你才能搬动救兵，这是搬救兵的常用方法。这种方法比较安全，在解决问题的同时不会得罪人，如果问题没有解决也不会有过错，缺点是效率太低。
那么，有没有超越上述潜规则的既高效又安全的搬救兵方法呢？
1.如何巧搬部门高层
单刀直入法。在本文的案例中，李明就是通过单刀直入法搬动总经理的。使用这种方法，有几个关键点要把握。首先，在搬高层的时候，要与上司充分沟通你的想法，以取得他的支持。其次，要把你的方案抄送给相关人员。不抄送而直接报给高层，如果反映的问题与其他人有关联，会使你陷入“天怒人怨”的孤立境地，这样就算能搬动高层，问题也不一定能解决。最后，学会把问题“放大”，在提出问题的同时提出解决问题的建议。只有大问题，高层才会重视，如果你只提问题不给建议，会让高层觉得你没有想法。
请君入瓮法。这是营销人常用的一种方法：先设一个局，然后让老总进这个局。例如，销售人员常通过请老总看市场的方式搬动老总这个救兵。他们一般在邀请老总之前，就已谋划好如何通过请老总看市场让老总发现自己想表达的问题，在陪同老总看市场的时候要提出哪些问题，问题存在的根源是什么、如何解决等。如果老总接受了他们的建议，那么市场看完了，老总也就被“利用”完了。
在看完市场以后，老总往往会对发出邀请的销售人员笑着说同样一句话：“今天我被你利用啦！”对老总来说，这种“被利用”也是一件很开心的事。
请君入瓮法的关键是如何设局，最高境界是不但让救兵为你解决了问题，而且让救兵觉得你高明，从而为你的职业发展铺平道路。此法最大的优点是可以让救兵自己发现问题而不用你直接提出，最多也就是旁敲侧击，这样救兵也会觉得自己很高明，而不是你的“傀儡”。
2.人脉是跨部门搬救兵的前提
一般情况下，公司新人是搬不动其他部门的高层的，原因是没有人脉。你如果要直接搬动其他部门的高层，必须先建立人脉，如果没有人脉，就只能用级别对等的方式搬救兵，因为对其他部门的高层来说，他没有必要为了一个陌生人“出山”，即使是重要的、火急火燎的问题也要遵循流程，要知道“官僚主义”是企业的通病，即使通用电气这样的世界顶级企业也不例外。
另外，跨部门搬救兵时，你要用感恩的心而非责备的态度。因为只有出现了问题才需要搬救兵，而通常情况下，问题都是由救兵所在部门引起的，如果用责备的态度，不但无助于问题的解决，还会激化矛盾；而用感恩的心，则会让对方产生愧疚感，他会觉得是自己的工作给你带来了麻烦，从而更积极地为你解决问题。
记住，搬救兵的目的是解决问题，而非把问题弄得更糟！
搬救兵要注意哪些问题
1.在搬救兵中推销自己
从表面上看，搬救兵的目的是为了让救兵解决自己所不能解决的重要问题；而从深层意义上讲，营销人要搬的救兵一般都是职位高于自己的人，所以，要学会把搬救兵当成向救兵推销自己的一次机会。要做到这一点，在搬救兵之前要找到问题产生的原因及对公司造成的影响，还要考虑不能有效解决的后果及有效解决的方法等。如果你把以上问题与高层进行了全面沟通，他一定会认为你是一个有想法、善思考的人，而这正是优秀营销人必备的素质。
2.在救兵被“利用”完之后，要把他当成人脉的延伸，维护好这层关系
搬完救兵，你需要做的是:在解决问题的过程中及时向救兵汇报工作进度，在问题彻底解决后不忘给他写一份报告，汇报问题解决的全过程和结果。这样，不仅可以让他感受到你对他的尊重，也会让他感受到你的责任心。在以后的日子里，记得在节日前给他发一条自己写的短信。