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    “年度营销计划”应当“这么做”

    放大字体  缩小字体 发布日期:2007-08-06  浏览次数:698531515
    核心提示:年度营销计划是年底的重头戏,多数企业在这时都要对今年的业绩进行总结,同时对未来的业务进行规划,这时公司老总往往亲自挂帅,营销骨干参与共同完成,按道理,企业下了这么大的功夫,营销计划应当是切实可行,并能够有效的支持年度营销任务的完成,然而多数的营销计划是开始感觉不错,但结果却总是一塌糊涂。很多企业认为营销计划不能很好完成的主要原因在于“执行不利”,或者是营销计划的可执行性差,总之就是所有人没有按照公司的安排去做,所以导致了计划的失败。

    年度营销计划是年底的重头戏,多数企业在这时都要对今年的业绩进行总结,同时对未来的业务进行规划,这时公司老总往往亲自挂帅,营销骨干参与共同完成,按道理,企业下了这么大的功夫,营销计划应当是切实可行,并能够有效的支持年度营销任务的完成,然而多数的营销计划是开始感觉不错,但结果却总是一塌糊涂。很多企业认为营销计划不能很好完成的主要原因在于“执行不利”,或者是营销计划的可执行性差,总之就是所有人没有按照公司的安排去做,所以导致了计划的失败。 粗略一听似乎非常有理,但是仔细体会似乎又不是这样。营销计划是否可执行,对于管理者来说对这一点的鉴别能力还是有的,可以说没有公司的营销计划是不可行的。下属的执行这在很多企业也根本不是问题,甚至有些公司的执行力比军队还要严格,但结果仍然没有达到目标。事实上,营销计划很多情况下并不是执行的问题,更多的问题出在我们制定营销计划的根本原则就是错误的,或者说我们的根本逻辑就是错误的。

    缺乏标准-如何判断营销计划的好坏?

    如果我们现在问一个营销管理人员,什么是好的营销计划,你是依靠什么来判定你的营销计划是好还是坏,多数人会茫然不知所措,有些人回答:可执行、能够带来增长、利润等。所有的回答都是一个片断,能增长就是好计划,有利润就是好计划,可执行就是好计划?对任何一个问题的肯定回答,似乎又都是不完全的,更为严重的是每个人对营销计划好坏的评价标准是不一样的,甚至带有极端的主观色彩,造成营销计划就是某个人的计划,而不是公司的计划。到这里我们不禁要问,如果我们不能区别什么是好什么是坏,又怎么去制定符合公司利益的营销计划呢?这可能是营销计划比较根本的问题。以品牌价值营销的观点来看,营销计划的好坏应当体现“价值与利润”的结合:首先是价值,即你的营销计划到底有哪些对客户有价值,哪些对企业有价值,对没有价值的部分应当坚决舍弃,即便他能够给我带来短期的利益。不能回答这个问题,营销计划等于根本没用,甚至是十分有害的,也就是强调:营销计划应当在创造价值的基础上获得相应的利润,是价值+利润,而不是利润+价值,先后的次序是不能错的,企业挣钱的原因是因为创造客户价值,而且客户愿意为这样的价值买单。因此营销计划的制定人员应当不断审视计划中的每一个动作,每一个细节是否真的为客户创造价值,坚持这样做营销计划才可以真正促进企业短期与长期的快速发展。

    错误逻辑-营销计划就是任务分解到人头?

    我们的营销计划经常是“压力+激励”为导向的计划,他们的制定过程通常是这样的,公司对于来年有一个目标,这个目标包括:销售额的增长、利润、市场占有等等,为此营销部门必须根据公司的要求制定相应的营销计划,而所谓的营销计划究其根本就是销售计划,所谓的销售计划究其根本就是销售指标分解,公司召开年度营销会议的终极目标就是将销售指标分解下去。即将公司指标分解到季度、区域、产品最后到人员,只要指标被压到销售人员的头上,而且能够让区域经理、销售人员最终签订指标承诺书,这样的营销计划就算到位了。接下来为了能够鼓足销售人员的干劲,公司罗列出围绕指标实现的各种激励政策,包括高额的提成机制以及没有完成任务的惩罚机制。当然公司也会颁布围绕指标基础上的各项费用政策,比如补助、费用报销、出差等等,将所有的费用进行综合,并与每个人的销售额挂钩,一并纳入销售人员的考核体系,最终的营销计划就算基本完成了。

    从以上来看,很多企业认为营销计划的根本目的就是将销售指标分解到人头,似乎只要分解到人头,可执行性就有了保证,通常这是建立在这样的假设基础之上:即销售人员都是懒惰的,所以必须给予强大的销售指标的压力才能够勤奋工作,只有在强大的销售指标下,他们才会疯狂的发现客户、跟踪客户、促进成交等。同时销售人员又是贪婪的,因此必须给予高额的提成刺激,为了利益绝大多数销售人员都会努力的销售。表面上看,只要销售指标能够分解完成,销售任务就算有了着落,公司的营销计划也就算有了着落,但是凡按照这种方式制定的营销计划,多半在年底的时候完不成任务,或者是彻底的面目全非。这里就向我们提出了一个非常重要的问题,到底什么样的营销计划可以让我们放心?我们应当按照什么样的逻辑制定营销计划?

    正确逻辑-以客户价值为导向的营销计划

    压力导向的营销计划在指标分解之后,看似计划已经得到了有效落实,实际上离真正的落实还有相当的距离,因为营销计划的关键是结果可控,而保证要结果可控,就必须更加准确的回答,为什么我们可以完成销售额,你到底是如何保证的?有些人会认为,将销售额分解到销售人员以后,销售额的完成就是有保证的。但是销售人员就一定能够完成销售额吗?凭什么这个销售人员他说可以完成销售额?事实上销售人员并不是真正收入的带来者,真正带来销售收入的是我们的客户,即我们有多少客户就意味着未来我们可能会有多少潜在的销售额。因此将销售额仅仅分解到销售人员还远远不够,最终必须以客户为依托,才能最终保证销售收入的实现。

    按照这样的逻辑,营销计划的制定应当逐一回答以下问题:

    1、 我们的客户是谁?

    2、 我们用什么产品挣他们的钱?

    3、 谁去挣?

    4、 什么模式或方式?

    5、 多少费用?

    以上逻辑是“客户价值”驱动型的,而不是简单的压力导向型。据此我们就可以将销售额与客户紧密地联系起来。首先,我们的客户是谁?就是要回答:我们的目标客户在哪里,数量有多少?注意,所谓的数量不是一个概念,而是每一个营销人员必须能够有效接触上的客户数量。其次,我们用什么产品赚钱?就是回答我们的产品策略是什么?据统计,多数公司销售额的完成70%要依赖于强有力的产品来完成,这其中,销售人员对销售额的贡献不会超过30%。第三,谁去挣?这个问题,实际上就是将销售额分解到每个销售人员的过程,当然也包括每个销售人员必须提供自己目标客户数量。第四,什么模式或方式?这里主要是指渠道销售、直接销售,还是网络销售等销售方式的问题。最后是销售费用的问题。按照这种思路设计的营销计划将使我们真实的预见计划的结果。

    以客户为导向的营销计划,强调在过程中以客户的积累及客户的开发为前提,在此基础上讨论销售额以及人员的配置问题,这将使我们的营销计划有极强的可见性,并能够迅速地变成日常的销售行动。比如,如果简单的将销售指标分解到销售人员而没有分解到客户,那么销售人员的日常销售工作就不会直接落实到客户身上,就不能清醒地认识到:他的客户在哪里?他的销售收入在哪里?他的什么行为是最有效的?我们应当如何考察他?等等,所有的一切将仅仅停留在一种数字层面;反之,如果锁定客户,我们将能够紧密地抓住销售的真正来源,并能够更加准确地指导销售人员的日常行动。

    总之:营销计划的制定需要注重压力导向与客户价值导向并重,既要强调销售指标分解到人头,造成销售人员的压力,同时更应当强调销售指标分解到客户,增强营销计划结果的可控性。

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