最近广州新闻界的记者，针对目前消费市场疲软现状，整个服饰类行业（包括服饰，鞋，，皮具，珠宝等）的品牌的发展对戴春华老师做了一个采访。下面就是一些采访内容的主要摘要： 记者：关于08年服饰品牌的市场现状，我们能够看到，在广州的主要商业街上，不管大小牌子，都出现了大幅度折扣甩货，甚至2－3折，对于这种情况您是怎么看待的？ 戴春华老师：08年总体的服饰品牌的销售，受目前国际金融危机的影响，特别是从去年开始的国内通货膨胀（高CPI指数）的影响，整体销售呈现非常强的一个特征――疲软。体现在零售市场上面的是：品牌的销售额大幅下降。因此，为缓解销售不畅导致的库存压力，不少品牌都采取大价格折扣。比如说，新品上市的时候，就已经是7折，那么在换季的时候，往年的4、5折，今年换季是2、 3折。 与此同时，另一个零售市场的重要风向标－各大百货公司，甚至代表奢华百货业的高级百货集团，也推出了多品类、大面积的商品价格折扣的优惠。那么由此我们可以看到，2008年整个市场，从1－9个月的表现就足以表明，服饰类商品迎来了一个非常严峻的市场环境。市场的发展也到了一个转折点。 记者：针对这种严峻的市场环境和市场现状，戴老师您是怎么样看待这个市场发展的拐点，之后的市场将呈现什么特点？

戴春华老师答：我们认为，2008年的整个市场充分凸显了非常大的一个转折点，那就是服饰已经全面迎来了“零售时代”。 这么多年，中国服饰一直在进行品牌化进程，非常注重服饰的设计，从去年中国服装论坛的主题，到设计师品牌的崛起，以及各种时尚品牌的发布会、时尚杂志等，已经全面构成一种时尚资讯与潮流。甚至可以说，我们很多时尚的追随点与国外的差距也越来越短。 但是作为管理咨询公司，我们对中国整个服饰市场的品读是非常冷静的。企业应该搞清楚，自己是真正干什么的。做内销服饰市场的，无非做的是四个字：时尚零售（fashion retail）。那么第一是时尚，第二是零售。中国服饰行业发展这么多年，始终以时尚作为整个行业的引导，对于零售的重视是远远不够的。 我们不否认，服饰最大的驱动力之一是源于它的时尚性。可以说这正是服饰类商品魅力所在，利润所在。但中国毕竟是一个发展中的国家，中国服饰最大众的美学市场还远未成熟，中国服饰真正的美学时代还远未到来。也就是说，我们与国外是有很大的区别的，凭借一个优秀的设计师，能带领一个品牌的迅速崛起，只能针对部分小众市场。品牌的成长必须面对――如何做好消费者穿衣的问题。我们对这个市场，依然认为比较真实的，是服饰目前在中国最广大的消费者那里，还属于是穿衣上的美学，而不是美学上的穿衣。所以，对于零售运作机制的变革将是这一次转折点的凸显之一。也可以说，哪一个品牌掌握了零售渠道与终端的的变革，哪一个品牌则在市场品牌(比赛)中逆境崛起。

记者问：刚才您有谈到中国服饰品牌的一个渠道问题，那么我们也知道，中国服饰服饰的品牌大多说都以代理、经销或者加盟这种机制来进行市场运作的，那么针对这种机制呢，我们能够看到现在渠道出现很多问题，比如说，货品的积压、加盟商的转牌，单店的存活问题以及如何增加渠道商的抗风险能力等等，特别是在今年市场疲软的情况下，这种矛盾就表现的特别突出，不知道您对此有何见解？

戴春华老师答：通过代理和经销来运作整个市场，它最大的优势就是降低了品牌运营商成本的风险，能够快速的覆盖市场，但同时多年来，我们也能够看到在整个服饰代理、经销渠道的运作上面，主流的运作思想依然是源于快速消费品的理念和意识。可以说是没有什么太多的本质区别的，凸现目前一些严重的问题，应该说是市场这种机制发展的一个必然的“瓶颈”表现。 所以今年一些规模非常大、非常著名的以男装代表的服饰公司就提出来：如何能够建设与中间商、加盟商为主体的盈利机制？那么为什么要提出这样一个渠道变革呢？我个人分析：因为我们目前的机制主要是连锁一盘货，还不是一个盈利的系统。代理商、加盟商、经销商等等这些中间商，是根本很难利用全国连锁的系统来化解市场的经营风险。 以前关于这方面呢，我也曾写过一些文章就谈到了：为什么在目前这种形势下更多的加盟是陷阱而不是机遇？我们始终认为服饰的品牌塑造与烟、酒、饮料食品等快速消费品的塑造是坚决不同的，但是前些年很多服装品牌，把它当做是一种成功的模式，所以当品牌需要内销市场时候，经典的打法是――－中央台广告―――著名代言人――加盟招商――全国各地专卖店开花。我们不反对广告和代言人，但是服饰品不同于快速消费品和耐用消费品，利用广告（杠杆）的一个支点，就可以撬动整个市场（地球）。这已经是在“国退二进”（国内一线品牌后退与国际二线品牌进军）的市场表现下，证明这种市场运作的后期是存在着严重缺陷，导致一系列后续的市场滑坡与市场萎缩问题难以解决。所以我们认为，连锁并不是简单的，所谓的店名、店铺装修、货品、价格、员工服饰…….这些所谓的六个统一就叫连锁。连锁真正的根本是在于，它后面有一套撬动所有终端运作的―――终端营销标准化的管理机制和系统。事实证明，重点依赖广告来代替这一套系统是行不通的。不是你学了人家的表面形式就可以做好的。比如说麦当劳、肯德基，这种快餐店在中国有几十年的发展，我们有多少本土的餐饮品牌学了人家的外表，但终究没有能够形成国内非常强势的快餐品牌，我想最根本的原因在于还没有学到麦当劳、肯德基真正这些连锁运营的一个核心机制。 目前整个服饰行业这种松散的，纯粹是以货币利益、商品交换利益为主导约束的渠道系统里，市场疲软的情况下，机会主义市场已经远离情况下，售价遭受打压利润分配摊薄的情况下，其本身的渠道机制势必要露出它巨大的一个缺陷：品牌运作商实际是没有自己真正的销售渠道系统的管理与监督的。一个方面是所谓的管理监督方法与手段都是参考性的，人家可以听可以执行，也可以不听从不执行。经营的实际好环已经全面掌握在各地的店铺实际经营者－零售市场的经营者（大部分品牌在连锁加盟之前，出于利益，出于对零售连锁的专业有限了解，都没有事先建设一个连锁终端管理系统，并要求合作伙伴合同承诺，这与国际著名企业做法刚好相反）。另一个方面是部分企业，甚至没有没有自己的品牌终端系统化管理，就连市场的督导人员与经理都没有一套可以指导工作的规范手册，所以指导地区经营商的专业度从何谈起。比如某品牌，它甚至连全国代理商、加盟商的销售信息的反馈都没有一个流程，连个统一的表格都没有，更如何谈及怎样及时准确的掌控千变万化的服饰零售市场。也就是说，很多品牌都基本放弃或半放弃对品牌零售市场的经营与管理。对合作伙伴的评价基于销售额与简单的店铺形象维护。自己的主要经力是“研发”，当终端市场发生重大变化时，研发中所能使用的手段不能显著奏效时，路在何方？ 因此，我们讲今天如果还继续做品牌代理和加盟的话，那不仅要看广告、看旗舰店、看代言人、看货品风格、看研发的能力、更重要，我们也要看整个品牌在整个零售终端运作的机制。因为对于整个代理商和经销商来讲，更加重要的是关于零售市场的运作和营销。进一步讲，也就是通过专卖店的这种形式，怎么样把服饰零售市场进行运作和营销这样一个课题，那我认为，服饰渠道机制必须要解决这个“连锁零售机制”问题。

记者问：戴老师，我们也能够了解到，服饰品牌很多在发展过程中也有建设自己的机制。比如说上一些电脑信息系统等等。那么为什么即使做了这些机制，是否就可以应对目前的市场变化？ 戴春华老师答：“农民种田”的连锁机制肯定难以在今天如此市场为企业带来竞争优势。“农民种田”式的连锁与“现代化农场”式的连锁本质是不同的。 您说的不错，在众多的品牌发展中，确实看到一部分品牌是在不停的做这种整个零售终端的一些运作机制，也包括健全店铺方面的管理。但是这里，我想先提一个概念：也就是业界所谓的流行的实战派的概念。我们知道，任何一个企业在做这种连锁机制的建设的时候，他必须讲究一个非常重要的指标，那就是面对于实施。我们也不否认业内也有一些这样的资源服务于企业，但在这里我们想提出一个非常重要的概念：那就是，“农民种田”式的连锁与“现代化农场”式的连锁是不一样的。 什么叫“农民种田”式的连锁机制呢？农民种田式的连锁机制就是说，根据对单店的研究，单店的经营是用最原始、最朴素的手段，进而发展到少量店铺，通过实践中总结出一些管理经验与制度，进而把它广而扩之，这种方式所建成的连锁机制，我们称其为农民种田机制。这种机制也是非常讲究实效的，因为它是实践经验中的总结出来的。 那么所谓“现代化农场”机制是什么呢？我们知道，连锁这种模式，是从西方发达国家兴起，上个世纪九十年代中期进入中国。我们所指的这种连锁模式，就是借鉴国际零售以及国际服饰零售的成功的经验，加上中国本土化运营的总结所形成的一套有关于连锁终端管理运营模式。那么二者是有本质区别的。这就好比我们来盖房子。我们不可以把盖一间平房所总结出来的经验，用来在同样的位置、同样的面积盖一个高楼大厦，虽然都是在同样的面积同样的位置盖房子，但是一间和N间是有着本质区别的。 “现代化农场”的操作模式是它可以让理论上无数的终端实践标准化的运营管理，进而提高反馈，降低成本，提高销售。所以这种管理方式是非常系统化的。它的整个的设计理念、思想与我们现在企业里很多凭借着自己多年零售店铺经营，总结出来的经验是不一样的。甚至某种程度上，你会认为这种模式很理论，而实际上它并不理论。这种管理系统才是行之四海、管理上千家店铺都可控制的连锁程序与管理制度。我们现在为企业所做的终端管理系统，就是这种性质的管理系统。其设计甚至可以跨越中间商的性质，使得市场中全部终端都在可控制、可管理的系统内。 那么我们为什么要提出，现在服饰行业只有用“现代化农场”的这种连锁模式，才能够根本从渠道上解决问题呢？最主要的就是，这种模式，店铺越多，它的优势就越明显。而“农民种田” 式的连锁模式，店铺越多，缺陷就越大，到最后形成发展的瓶颈。因此，进行零售系统的升级与建设，企业需要用“现代化农场”思维与技术提升现有系统。 我们说零售和农业一样的古老、原始，但驾驭了连锁马车的现代零售与原始零售有着本质区别。这里我想举一个美国大豆的例子。大豆原本是中国原产，但我们国家4千万豆农里面，将近有40％－50％的土地是荒芜的。原因是我们国家，几乎百分之百的榨油企业都不是从本土收购大豆，而是通过国际贸易进口过来的大豆，最根本的原因在于国外的这种现代化农场里出产的大豆品质稳定，整批大豆的榨油率能够保证在22％。而中国的大豆，由于是零散个体式的农业模式，所以大豆收购上来的品质就不如一，有23％，21％的榨油率，那么它就不能够保证整个一大批大豆都维持在一个非常稳定的榨油率，那么我们知道，对于食品榨油这个行业，一个点的毛利影响都是相当巨大的。所以我们说，服饰到最后的连锁运营，就跟这个道理是类似的。

记者问：针对08年的疲软市场，很多企业里面采取了不少救世的行动，包括进行营销上的一些促销，包括用更多方法来解决现在的销售困难。那么戴老师您对此有何建议呢？

戴春华老师答：对于企业在市场非常疲软的情况下，企业来用各种营销的手段和促销的方式来提升销售，保证份额。对此，我们唯一的建议是：企业在解决这一类营销市场份额的时候，需要把握问题的实质，才能够对症下药。 在这里，我想举两个例子来说明。一个例子是：我们看到有相当一部分企业，他们今年无论是从订货会以及在培训上面，都较多引入了一些陈列的课程，甚至用陈列在每个货架上的商品数量的多少，作为一个重要的参考指数，交给经销商、代理商进行订货。 我们认为市场最主要的问题是销售，而陈列始终属于是一种辅助手段（静态表现），也就是锦上添花的事情。比如说前几年，我们的店铺没有很好的陈列，但那个时候市场的情况很好，我们的销售一样是非常理想的。而现在整个服饰行业确实非常流行导入陈列技术，但是不能把陈列夸大或者神话，陈列不是解决市场销售问题的主要手段。订货最根本的原则应该是商品的组织结构+潮流预测，而且必须一定与当地的消费市场的情况实际结合。在没有销售数据与顾客数据分析的基础上，依据陈列数量做订货，是非常不恰当的。门店最终的目的并不是去做陈列美而是销售高。所以用加强陈列的方式来解决目前的销售问题，属于是方向偏了。就好比你请服装设计出身的人、个人色彩顾问讲零售连锁营销一样，是文不对题。没有抓住问题的根本与实质。 第二个案例，就是关于研发的。有的企业的板房，已经有600-700款可供客户选择的商品，研发应当来说是具备一定的能力的，可是在与企业交流的过程中，依然不知道09年是继续抓研发还是抓零售。 我们讲，市场额的下滑，它就等于是零售额的下滑，其实就是我们每间店零售总额的下滑。我们能够看到，即使我们有大量的、好看的商品是不一定能卖得出去的。所以，在这种情况下，我们究竟是继续抓研发还是抓零售终端？假如连这个问题都还没有想清楚，那可以想象09年将会是怎么样的市场战略。

记者问：尽管08年整个零售市场遭遇了这样一个“寒冬”，或者说您对09年服饰品牌的发展有何战略层面上的展望呢？ 戴春华老师答：我们认为，目前中国服饰类的市场包括服饰、鞋、家纺、内衣、珠宝等等属于以服饰类消费品的市场，本质上依然还是一个零售市场。零售市场的游戏规则那就是消费者是主宰。所以研究消费者的购买需求动向与消费心理的变化，就成了整个市场非常重要的信号。我们可以看看目前，整个经济上的大环境，股市大跌；油价经过一年的高价，已经处于相当高的水平；房价高企不下；物价经过连续的高攀，已经形成通胀经济；加上国际银行系统的金融危机，应该说全球的经济形势都是不容乐观的，尽管我们国家的发展速度依然属于是非常快的，但是从08年整个服饰市场的消费趋势，我们能够看到，消费者已经全面进入了节约时代，购物已经全面进入了谨慎消费时代。 因此，我们今天服饰类的商品已经不是像食品一样是必需品，这也是为什么在所有消费品中，为何首先大幅度影响的是服饰（尤其是中档服饰）。也就是说没有几个消费者是没有衣服穿的时候，才去买衣服，也没有几个消费者是衣服穿坏了以后，再去买衣服。在这种情况下，消费者的钱包是越来越难打开。消费者在追求美、追求风格、追求自我的同时，他们希望整个服饰品牌的价位是合理的、适中的。 所以我们对市场战略展望的第一个建议是：品牌的价格定位在2009年将非常关键。经过前几年的发展，我们看到，无论是零售的百货公司，还是我们众多的服饰类品牌，都有着一种奢侈化、高档化的倾向，借助于物价上涨、原材料上涨、甚至劳动法的影响等等，不少服饰品牌都提高了商品的售价，甚至是大幅度提高商品售价。，在不是高价就不是品牌的驱动下，就连所谓的休闲服饰，商品价位也得到了大幅度提高。而居高不下的品牌使得我们消费者有了这样一种感觉，我想这也不是我个人的感觉，众多的消费者可能都有这种感觉，那就是好看的衣服买不起。 品牌都热衷于定位中高端，热衷于服务中产阶级、白领、金领，采用 “三高一低”的策略――“高定位、高价格、高款式、低库存”。这种运作方式从单个企业来讲，是比较安全的。比较容易应对服饰行业最难解决的库存积压。与其选择卖3件去挣得同样的利润，不如提高档次和单价，卖一件挣回来更安全。那么当众多的企业都执行这样一个策略，都定在于一个窄的消费层，反而导致所有的企业都不安全，因为竞争过于激烈。 而从全球范围来看，每一次的经济危机对于中层和中产阶级的冲击是最大的。所以我们今天的这种模式，是一种有偏离消费者甚至放弃消费者的这种倾向，而谁放弃消费者，消费者就最终放弃谁。我想，这是恒古不变的道理，是跨越任何一个行业的道理，只要是市场经济。而今天的消费者经过这么多年的服饰教育，也很清楚什么是真正的洋品牌。我们所谓的品牌搞贵族化、类贵族化，在现在的这样一个市场转折情况下，未必能够得到消费者的再度认可。 我们分析，众多的企业采取这样的一个经营策略深层驱动因素是缺乏一套系统的、完善的、高效的、高反馈的对于零售市场运作的管理机制。为什么对于像ONLY这样的品牌，他们定位一样不高，但却能够取得低于15％的库存的这样的骄傲成绩呢?我想，这是值得人深思的。 所以，我们建议企业09年慎重价格定位―――消费者能够买得起的服饰产品。 第二个建议，我们认为，在目前这种情况下快速提升终端销售团队的销售能力，让更多的消费者走到店里能实现销售。 长期以来，服饰终端一直是低素质、低薪资的人员为主体的，服务要么依赖员工个人经验的累计，或者就是做这种所谓地理位置上的自然生意。终端它其实就是消费者对品牌整个体验的过程，目前只要是服饰类的消费商品，无论是服饰、鞋、珠宝、家纺、内衣等等，几乎都是靠一线人员的推荐销售出去的。在这种情况下，高素质的员工以更高的生产率工作所产生的效益，将远远大于薪水的价钱。 所以，企业需要深挖自己的培训机制与管理机制，来培训人的素质，激发人的能量，进而实现终端销售争夺战的优势。提到这个问题，也许有的企业会问：我们也做了培训，但是为什么效果都往往不明显呢？或者培训的效果不能持久的固化？或者本来今年的生意就不好，哪有什么预算做技能提升？我们认为它最根本的问题在于，我们培训之后，没有去建立一个关于已经培训以后的整个服务技能和管理技能的监督、考核、评估的机制。没有这样一个机制，整个培训就是一个开环。它的效果就难以留在企业内部，管理上只有闭环，它才是最佳。 对此，我本人对您的采访表示感谢，我们可以预断：09年是服饰品牌发展的分水岭，服饰行业全面迎来了“零售时代”，零售市场问题成为首先需要解决的关键，企业必须能够在品牌以及价格定位上做消费者买得起的服饰，因此“三高一低”政策的调整，需要更深入化解整个渠道的矛盾――需要提升改善终端管理机制，或者说“提升企业在零售领域的专业能力与优势”，从战略核心上重新考虑整个渠道终端的运作机制和营销模式。而在业界喊了多年的终端盈利模式，也必然跳出原有“原始农民种田”框架与经验，全面借鉴“零售国际化”连锁制度与流程，也就是说，我们不仅要创造一批国际化的设计师来引领行业，不仅要关注服饰潮流时尚的国际化趋势，“品牌更要在的零售系统中国际化”，真正让企业品牌有地基可以依赖――可形成企业盈利链条的渠道零售终端市场。 我们认为只有这样，企业才能在这一次激烈的市场品牌竞争中，深耕市场，重塑优势，立于不败之地。