对“贴近市场”认识上的偏差

随着市场经济的深化，企业对市场调节及以市场规律来指导自己的经营和生产均有了一定的认识。但是，在我们许多企业领导的思维中，对企止如何贴近市场的认识仍非常模糊。我们可从以下三方面予以分析。

一、价格贴近、随行就市是否就是贴近布场

市场经济要求我们依据市场供需的平衡状况来指导生产及经营活动。我们不仅要考虑市场现实的需要，还要考虑市场的潜在需要，去开发和生产产品；此外要根据竞争对手的状况、考虑市场的需求空间及未来潜量，并以此确定今天所能占有的市场份额与未来的机会点，是否就是我们所需要的；同时还要明确是提升品牌来赢取品牌销售机会及未来品牌可利用空间、还是迅速提高市场占有率。争取眼前的市场份额，扩大短期销售利润等等。这一切均是我们了解并贴近市场需要分析及考虑的问题。贴近市场不是简单地利用市场机会，而应详细分析市场的现实状况及未来发展，从人文、地理、资源、产品、品牌、技术、人才等等多方面地进行比较、找出适合自己生存及发展的最有效的途径，制定合理、完善的符合市场现实状况的整体营销策略方案，并能在市场中赢得胜利。这就是我们贴近市场的方法。

笔者在走访市场的过程中接触过许多国营企业的营销管理人员，他们对贴近市场认识不一，甚至多有谬误。有些人过多地强调去适应竞争品牌的价格节奏人为市场是“价格的需求”，即消费者的需求大小因价格因素而改变，这就从根本上忽视了市场营销本身的作用，并且由此导致了企业在处理市场变化时的盲目性和随意性。运作市场的经验积累告诉我们：过分地用价格去调节销售的快慢节奏，不仅对自身品牌造成负面影响，而且使整个产品的生命周期缩短，使整个行业的产品价格在市场上无法反弹。我们应当明白：

l.消费者购买的是什么

消费者购买一件产品，其实质是购买一项能满足他需求的利益。在产品同质化条件下，其它利益可能会左右消费者的购买行为，这其中包括品牌、服务、价格等。也就是说，价格并不是最重要的因素，它是在其它方面均等条件下的利益因素。过分地夸大价格因素作用，必然会掩盖其它因素的不足，以致忽视对消费者的服务，破坏自身品牌形象。不从产品品质等多方面解决问题，长此以往，“贴近市场”只能是越贴越远。

2.市场需求是可以创造的

当市场竞争加剧时，强势企业会采用低价竞争的手段来打击竞品，一些小企业、品牌知名度低的企业也会随之压低价格，以图控制市场的区隔空间而保住自己的份额。但是，这些并不是贴近市场、只是被动地适应市场、随时都有被强势品牌挤出竞争的危险。而在市场区隔中挖掘需求，创造出对应产品才是主动贴近市场的正确行为，就如当初的小霸王和今天的裕兴，以及微软的维纳斯计划。太多地去适应市场，尾随市场，到头来，总要被甩掉。

二、销售为主、生产为辅是否就是贴近市场

“销售为主，生产为辅”这种认识主要表现出两个方面的问题：一是忽视产品的整体企划，其中包括产品对消费者的利益功能是否适合，产品的包装是否符合目标整体，产品品质是否达到认识标准等等；二是忽略产品市场潜量过分的销售投入，使在销售中投入的资源如广告、人员培育、通路建设等与未来回报不相等值，造成品牌的提升与产品的销量不符，企业短期内流资严重短缺，从而使许多企业中途在市场大潮中败下阵来。

我们的一些企业太相信自己对市场的认知与判断，认为对市场的了解与贴近就是如此简单。有的企业领导甚至盲目地认为按市场规律办事就是把销售放在第一位，加大销售和推广费用，而忽略了市场需求是产品利益需求，品牌也好，销售也好，均须在产品的支撑之下才能完成，如果没有一个很好的产品利益，再多的销售投入，在市场上也是没有任何回报的。

三、小生产、大市场忽略了产品特性及产品个性化发展

不分产品特点及形态，一律的大市场行为，产品遍及全国，营销网络层级分明，造成了轰轰烈烈的市场大串联。许多很好的产品在这种大炒之中缩短了生命周期，同时也使许多企业变成了喧闹一时的短命企业。

这里不是否定小生产、大市场这个理论，而是强调企业必须要考虑自身的产品特点，是否将产品仔仔细细的研究过，它的消费群体、消费形态是否就一定适合小生产、大市场。如果适合大市场的需要，我们是否又真正考虑过在这个市场中有多少竞品，我们的区隔空间有多大。如果大家都去做一个市场，那么这个市场留给我们的空间是否就是真正意义上的大市场呢？从这个角度去分析，就要考虑我们的市场意义是什么？那就是产品的个性化市场。而我们的企业又有几家是从同一产品的同一性上去发展个性化的？说到底就是对市场没有一个真正的了解。不了解市场本身的含义和作用，也就无法从产品企划上、通路行为上、品牌推广上等多方页组织我们的营销行为，就会在外来品牌的挑战面前束手无策。只有当我们真正静下心来，了解市场的真正内涵，才能有的放矢地用我们的营销努力去解决留前的难题。

对市场调节的理解误区

在市场调节这个问题上表现出来的不全面的理解与看法，反映在企业运作的各项环节，包括企业在迎接市场挑战时的策略与规划中，主要包括两个方面；一是认为市场需求是主动的，缺乏创造市场需求的观念；二是认为市场调节是绝对的，需求是静态的。这两种思想的危害直接导致了企业决策者不知道市场的营销运作中企业自身应该发挥什么，不知道人的关键作用，反而过多的想到市场的无情。

一、认为市场需求是主动的，我们做有需求的产品

不管是什么产品，它都有一个创造及发展过程。我们今天对彩电的需求并不代表十几年前的人没有这种需求，也不能代表未来的人就一定有这种需求，只能说我们能否为为人类去创造这种需求的可能。我们很多的企业，在理解市场这个环节上，片面地认为市场需求才是我们应该努力去做的，我们的产品只能是有需求的产品。由于这种意识，造成了市场营销行为的偏差，过多地在品牌上做文章，忽略了产品企划的作用。也就是说，只是一味的动员消费者去买我们的产品，而忘记了消费者为什么要去买我们的产品，我们的产品真正能给消费者带来了什么，是什么利益驱使消费者来买我们的产品等等。

最近几年中，市场上有许多产品一夜之间家喻户晓，而瞬间又都销声匿迹了。这些产品有很多是创造需求得来的，但是，由于企业忽略了需求与市场创造的关系，在市场还未成熟之前，用了一些不适宜的市场方法，自己毁掉了辛苦得来的市场机会。当年曾喧闹一时的矿泉壶大战就是一个比较典型的例证。还有许多保健品在市场上左冲右杀，当终于把需求空间确立起来的时候，盲目地认为市场已经成熟，不去从产品的个性化上再次巩固市场基础，而只是简单地用广告或品牌支撑销量，失去了应有的更坚实的市场基础；或者只是单纯地用建立市场链完善销售通路去整理现状，结果需求空间急剧缩小，使企业失去市场。

二、认为调节是绝对的，需对是静态的

有需求才能够去调节，一个无需求的市场，调节是不起作用的。对于一种需求，由于市场的综合因素太多，我们无法考证这种需求的存在是否能够长久，同时对某一种产品的需求是随着整体市场的发展而发展的；此外，由于人们对世界不同的了解程度，加之地域文化、南北差异等诸多影响造成需求的不稳定因素及不规律的发展，使需求的动态感更加强烈。所以，我们说调节应当是相对的，需求应当是动态的。

近几年，肥胖的人越来越多，一些企业开始生产减肥药品、减肥食品等，这是因为市场的需求突然加大所致。但是有些产品正卖得红红火火之时，销量却急速下降，是产品不好吗？还是市场一下子没有了需求？其实都不是。这要从企业的营销行为上找原因：

1．过高估计需求空间，过高宣传产品功效。企业把产品拿到市场上，市场上的显性需求立即接受，并使企业看到了产品利益与消费者利益的结合点，然后企业针对显性需求与隐性需求发动了一轮轮劝说构买的广告攻势；这样需求空间被广告无情地撑大。这些被动或主动的需求在广告的努力下终于认可了产品，但当产品的利益和创造出的需求利益不一致时，就会失去部分市场需求。

2．盲目地利用广告提升销量，对市场潜量估计不足。随着减肥产品市场竞争加剧，企业加大品牌及功效的宣传力度，广告的投放越来越大。众多的企业争夺已经被开垦的需求领地，没有一家发展产品的个性化惑者重新开垦新的需求处女地。在不大的需求空间上，企业为争取消费者各遣所能，使消费者最终不知所云，加之广告的夸大其辞，终使该行业一时间门庭冷落，在潜量不大的市场中，空有一个个叫得满天响的品牌。

中国有一种治病的方法，叫拔火罐，但各类这样的罐子在许多市场卖得都不太好。突然有一天东北的一个厂家把它改造了并且叫它五行针，给这种古老的产品附加了一些新的功能和观念，然后通过大量的广告来刺激产品的隐性需求市场，首先在老一代人身上发挥了作用，销量提升很快。但是随着老一代人的需求到位，这种需求目标是否可能转移？市场如何予以调节呢？

对市场没有真正了解就贸然前行

我们许多企业人士对市场的了解是表面的。他会说，他知道市场上的价格是多少，竞争品牌有几个，销售的淡旺季是什么时候，一般行业竞争者都会采用什么样的促销方式。再细致一点他会告诉你，他了解消费者购买心理等，如果作为企业的销售人员，他尚可以津津乐道于此，谈论销售行为、末端理货、消费者反馈、通路形态……但作为企业决策者及企业的市场人员则应该了解更深层次的市场内涵，这样才能有目的、有准备地去规范市场，设计出完全符合自已企业的在这个市场中可运作的行为规范、市场策略。在笔者接触的企业中，有以下几方面的问题可以说明，企业对市场了解其实并不深，理解也不够，因而造成失误也就在所难免了。

一、没有区域市场计划

我国是一个幅员辽阔，人口众多的国家，各地的消费习惯不同。南方和北方，东部和西部，在经济形态、经济发展条件、市场基础等方面存在着明显的不同性。企业在向市场推广一种产品时，是否考虑过这些因素呢？又是怎样考虑的呢？我们必须综合各项因素来考虑这种产品对某一区域的适应性及该区域对这种产品的接受度，尤其要考虑文化背景。所以，要先对各个区域进行深入细致的调查、了解、研究，选择最宜突破的地区上市。在扩展到全国时，要考虑区域的不同性，分区域制定拓展计划。加之考虑到企业的资源状况，是逐渐扩展，还是一步到位；是分区域地逐个去做，还是几个区域联合起来。总之，企业要给自己的产品定位，同时给自已定位，在了解和研究了市场之后，才能有的放矢地去制定市汤计划。

二、不能整体考虑市场及综合利用市场

我们的企业在做市场时往往缺乏全局观念，考虑的是自已的产品能否卖出去，自已已经开辟的市场状况如何，而忽略了整体市场环境的研究，往往为一点一面的销售不理想而烦恼，甚至在一个点上大做文章，投入过多的人力、物力、精力。几年前有一个叫“月球车“的产品在区城市场上大做文章，从推广行为上看，在一个区城的投入与产出是不平衡的，唯一的理由就是等待市场被感化。但是仅仅一个区城市场能否有回报呢？即使有，那么在市场成熟之日，会不会有其它的“月球车”加入呢？所以这样的布场行为是比较盲目的。纵观这几年许多产品在推广行为上的不同策略及方法，我们也看到一些综台利用市场状况而取得很好结果的成功案例。康师傅方便面在刚走人市场时，效果并不理想，各区城的反应都不积极。这是由于当时的广告宣传只在北京地区，而外埠地区基本设有推广支持，之后，其公司在中央媒体上了一个月左右的广告，对全国进行推广告之，通过几个率先反应的区域市场的热卖逐渐影响到全国。所以，企业在综合利用市场时，一定要了解我国广大的区城发展的不平衡性，了解各区城不同的环境状况、人文状况，合理地利用资源。找出最适宜上市推广的区城，率先打开易攻破的区域市场，逐渐影响周边区域宜至全国。这样，才不至于死拖着一个区域，不仅浪费了资源，甚至造成企业后劲不足，信心丧失。

三、不分区域，全国一个政策

企业在制定椎广政策及销售政策时，除了产地的政策特殊外，外埠基本上都采用一个政策。这种习惯基本上是小企业学习大企业，新企业学习老企业。但是，我们似乎忽略了这样一个问题，大企业、老企业在刚起步时，其政策是什么？当时的市场环境如何？我们的企业老板及营销决策者往往从“现在”，去分析市杨，忽略整个市场过程的发展，这是不严肃的，也是对企业的不负责任。例如，有一家空调企业进入市场时制定的政策就遵循了先期进入市场的企业约定俗成的销售政策，下次了一段时间之后，发觉自己并不适合，但是又不敢轻易地推翻。因为，通路已经熟悉并适应了这种政策，一旦推翻。怕失去通路，失去消费者。最后自己在销售状况越来越差。还有一家电器厂商，在全国市场上，不管区域大小，潜量大小，进入市场的早晚，各区域广告沉淀的不同，统统采用同一种销售政策及奖励方法，最后造成市场潜量小的区域中：经销商无法在本区域销售产品而采取窜货行为；市场广告沉淀小的区域中销售人员由于拿不到高额奖励，不去积极做市场，甚至配合经销商窜化，造成公司整体市场建设停滞。这些均是企业在前期进入市场后，没有分析中国整体市场的特殊性，区域市场的不一致性，而采取较激进的销售及推广政策，造成企业发展受阻，甚至倒退。所以，我们在制定全国市场政策时一定要考虑我国市场的特殊状况，在导入期阶段及成长期的前一阶段必须控制好各区域的不同致策，才能使企业及产品市场逐渐走向成熟；待各区城状况发展到一定时期，也就是企业的产品在各区域基本是在同一个周期阶段时，我们才能用一个政策把它规范起来。

缺乏建立市场体系的观念

我们的许多企业缺乏建立市场体系的观念，即使有也不知道何时该建立，何时不该建立。有的企业产品一上市就学习商方一些先进的管理经验和市场运作模式，设立分公司，组织大批的业务员，采取分层管理及路线拜访制度，规范末端理货等。也有的企业，一味地靠推广提升销量，用几个开拓型的业务人员负责对经销商的管理，整个公司的销售业绩全部由经销商达成。以上这两种方式均是目前国内企业常犯的一些战术上的错误，原因在于：

一、认为有需求就是市场，不去建立自己的市场体系

近几年我国市场上出现过多少风云一时的产品过客；众多的保键产品你方唱罢我登场。有人说：这些产品的生命周期太短，不适宜企业的长远发展。果真如此吗？我们不妨看一下打入国内的外来保健产品——“白兰仕鸡精”。它的发展历史可以追溯到150年前。为什么一种普普通通的鸡精，可以发展这么长的时间，而我们的鳖精就不能？归根到底是我们的营销行为与市场政策太急功近利，我们在建立市场体系的观念和方法上存在着许多违背客观规律的地方。我们的企业在把产品推入市场之后，靠前期大量的广告拉动作用，使市场的需求增加，而企业迷信于广告的作用、忽视建立市场体系的工作。在广告拉出的市场空间中，假、冒、伪、劣乘虚而入，经销商出于利益驱使的窜货行为，甚至企业一线销售人员的个人利益使各类不同品质的产品充斥其间，并伴随着价格的混乱。市场上各类不规范的野蛮销售造成了最终整体市场的退化与萎缩。开拓市场与建设市场，两者在用人上、政策上及方法上不同，但是我们往往忽略了这个过程的控制因寨。在市场开拓阶段完成时，适时地建立起市场支撑体系，就如同用步兵占领被飞机、大炮密集轰炸过的阵地。这样，我们才能从密集末端上感受到产品的服务及利益所在，才能使产品生命周期延长。

二、把通路末端的网点当作自己的网点

企业在销售产品时，尤其是前期产品进入市场时，往往通过批发商或代理商达成前期市场铺货，这本来无可厚非。但是，许多企业在铺货达成之后，就认为企业的目标只存推广了。这时，企业忽咯了一个重要的问题，那就是，当市场被教育成熟时，也就是消费者已经认知你的产品之后，你还要通过别人把产品送到消费者面前，你离消费者仍然很远。往往是你想给消费者更多的服务，却难于办到；你想与消费者有更多的沟通，也难于办到。你无法维护你的消费者的利益，久而久之，被教育过来的消费者会离你而去。此外还有通路上的不规范行为，通路经销品牌的不确定性等。有一家国有大型彩电企业在全国市场上基本上都是利用既有通路达成销售，但当其它品牌的彩电在品牌与价格等综合利益更大时，部分经销商便倒戈经销其它品牌，而留存的经销商由于和企业的利益不一致，也没有更多的积极性去帮助维护末端销售，造成市场的逐渐萎缩。反观“海尔”冰箱、空调的销售则因为注重自己的网络化建设，才能有更多的机会与消费者构通，给消费者更多服务，使消费者对海尔品牌有更多的好感与信赖，企业的市场也更加稳固。

三、片面理理解理货行为和市场链建设

企业的任何一种市场行为都是有目的的，在市场链中哪个链条起什么作用企业的市场人员要清楚地了解。可口可乐公司在中国的市场化建设是比较成功的，它的每一个市场行为都有着深远的意义，比如：注重机场、饭店、游乐场所、码头、火车站及体育场馆的市场化建设及品牌形象推广，目的是用几个重点链条保持在该区城的形象地位，而利润是第二位的；同时在旅游网点、食杂、冷饮点、餐饮等创造购买气氛，赢取销量和利润。这样，区城市场才能够相对稳固和牢靠。我们的一些企业盲目学习别人的理货行为，不分情况地使用同一种方法，刚进入市场就先走建立市场链的路子，把全国分成几个大区，大区中有几个重点城市，重点城市中又有多少个网点，然后规范路线拜访、规范末端理货等等。这种不具备基础条件的市场链建设，使企业进入市场很长时间也无法启动市场需求，还造成销售费用的增加，此外一些企业育目地认为，市场体系建立后，只要业务人员每天按路线销售及拜访，久而久之，市场就活化了，销量就提升了，这种无目的性的维护也是一种误区。所以，我们应该深刻领会市场的每一个运作背后的真正内涵、这样才不会浪费企业的资源，才能更有效地解决好自己在市场中的不足，从而取得市场竞争的主动权。