随着中国经济改革的发展，国内良好的投资环境，低廉的劳动力成本，创造了出口加工产业独特的优势，在内衣行业也培育了大批出口外销的巨头。“MADE IN CHINA”的内衣产品如今畅销全世界各地。一些外销工厂，生产员工动辄几千名，远较内销企业人数为多，实力自然非同小可。 笔者近期致力于研究外销企业进入内销市场的品牌案例，经过深入调研分析，发现一个奇怪的现象：外销型企业转型做内销市场，目前成功的例子实属不多。一些在外销市场叱咤风云的企业家们，在内销市场却连连碰壁，举步艰难，原因何在？ 这里，我们先探究一下外销企业转型做内销的原因。 一 、很多企业在外销过程中出现了危机。 通常外销型企业的特点是：产能较大、生产能力较强，有较长期的比较稳定客源。但随着竞争对手不断增多，很多企业的经营渐渐出现了危机。因为某些原因使得客户流失，特别是大客户失去以后，企业就面临着大减产、设备闲置、大规模裁员甚至倒闭的危险。在这种情况下，企业不得不把眼光投向国内市场，以维持企业的正常经营。 二、外销市场竞争的加剧。 内衣加工业属于典型的劳动密集型产业，中国企业的最大优势是低廉的劳动力成本。但随着其他第三世界国家内衣生产加工能力的逐渐增强，以及国内越来越多的内衣加工厂的涌现，外销利润在竞争中已经变得越来越薄，通常赚的都是一点点很可怜的加工费。而且，遇上一些条件苛刻的大客户，或者在不能按时交货的情况下，常常还会得不偿失。而内销相对而言，利润则要高出许多，这正是很多外销企业转型做内销的重要原因。 三、创品牌因素。 有些企业老板转型做内销是真心想做大品牌，有些老板则纯粹是为了打造个人名声。一些企业老板做外销已经赚够了，但觉得一直是“洋打工”，为别人做嫁衣，心理难免不痛快，希望打造一个品牌作为自己的面子工程。有的企业则是在外销过程中完成了资金和技术的积累，觉得创造自有品牌的时机已到，所以从企业长远发展的角度出发，到内销市场中来创造属于自己的品牌。 四、增强企业抗风险能力。 也有很多企业则是想外销、内销市场一起做，以增强企业抗风险的能力，为日后企业的发展壮大铺路，以后哪边市场形势好就把主要精力投向哪边。所以，有些外销企业会逐渐把部分精力转移到内销上来，先积累一些内销经验，在外销形势不好的时候能使得企业顺利向内销市场转型。 这些是外销企业进入内销市场的主要原因，下面我们先来看看一个外销企业失败的典型例子。 深圳某外销企业，成立于1993年，由200多台车位开始，业务不断发展壮大，到2000年已经拥有三个分厂，员工2000多人，主要承接欧洲、美国、加拿大等地的加工单，年出口销售额逾2亿人民币；2002年3月，该公司推出自有内销品牌“A”，价格定位与深圳“芬怡”品牌相仿，渠道定位则以大中商场为主；进入市场初期，老板是对内销市场志在必得，决心很大，并放言“我可以用五年外销的所有利润来支持A品牌的发展”。为了构筑强大的营销体系，该老板高薪聘请了一名成功操作过化妆品行业的职业经理人来操盘，在全国设立了十个办事处，准备将A品牌强势推入市场。结果大半年后，全国十个办事处总共只开拓了共18个商场网点，而各办事处所产生的各项费用则是一笔不菲的数字。老板于是听从朋友的意见，毅然撤消了所有办事处，将品牌定位重新调整，价格降低了30%，并采用省级总代理的模式操作。而先前那名职业经理人也因业绩不佳引咎辞职。老板重新从南海盐步某大厂挖来一名营销经理负责全国销售。 省级代理模式前期收到了一定效果，十多个省份的代理商相继签定下来，但到2002年7月，问题再次彻底暴露，全国各地的退货纷纷涌向公司；因为产品到了代理商和终端商手上，很难再进一步推向消费者，终端商纷纷向代理商退货，代理商便退回厂家；而公司由于错误地估计市场形势，不停的生产产品，导致了大量库存积压，占用大量资金。由于市场仍然没有彻底打开，出现这些问题后，该公司又前前后后换了几批职业经理，每换一人就会对营销政策进行一系列调整，折腾了一年多后，倍感疲惫的老板，于2004年上半年，将品牌连同所有货品低价卖给了另外一家内衣公司，在总共亏损两千多万人民币后，该公司黯然退出内销市场。当年“用五年的利润养内销”的豪言壮语再也说不出口。 笔者仔细分析过该公司做内销失败的原因，具有很多外销企业做内销失败的典型共性，主要原因有： 1、产品风格不符国内市场。 做外销的内衣企业大多不需要什么设计概念，都是根据客户提供的板样进行生产；进入内销市场后，往往是用一些现成的外销版来进行模仿复制，甚至照搬；这样的结果是，欧洲人的板型被大量仿制应用到内销市场中，但我国的女性朋友一般还没丰满到老外那种程度，产品受不受市场欢迎，结果可想而知。 2、定位与操作方法相背离。 A品牌早期定位为一线商场品牌，却没有相应大手笔的品牌推广投入，过多倚靠几个办事处的人员努力。找来操盘的职业经理人也没有过操作商场内衣品牌的经验，不了解内衣产品的潜规则。所以，渠道在短期内根本无法拓展开，而后来转型为省级代理模式后，又缺乏专业的市场人员去帮助代理商开展市场开发、培训终端商等细节工作，导致产品很难被消费者接受。所以说，失败也是一种必然。 3、企业操之过急，胃口太大。 因为内销的规模往往不能和外销相比，很多外销企业老板往往胃口太大，刚切入市场就想一口吃出个胖子，希望获得高额的销售。殊知，国内目前很多优秀的内衣领导品牌都是经过十多年在市场的摸爬滚打、不断的积累，才达到如今几千万、一两个亿的年销售额，此间过程，不知付出了多少艰辛。A品牌老板开始就对市场有太高的期望，所以导致了后来的心理落差。 4、没经过周密的市场调研，没有明确的品牌发展战略。 典型的表现就是对内衣整体市场缺乏了解，不了解商场销售的规则，不了解代理商的心态，也不了解竞争对手的状况，遇到困难就调整营销政策，而不是去寻找失败的深层次的原因，营销政策换来换去，品牌定位必然模糊，企业又如何能得到发展？ 5、老板的原因。 企业很多错误的重大决策都来自老板；外销企业的老板做外销的成功模式相对比较简单，因而习惯使然，把做内销市场做品牌想象得太简单；内销外销产品品类虽然一样，但操作方法天差地别。做外销出口，一年的利润基本是可以简单计算出来的，而做内销前几年基本上都是在培育市场，投资回报周期相对也很长。所以，一些老板在前期看不到市场回报的情况下，就会产生一些错误的决策。还有，内销产品的采购、生产周期远比外销产品长，涉及到的人力、物力、财力等各类资源更多，对管理的要求也更高，很多老板还没做好这些心理准备就草率进入了市场，结果，即使找到了有能力的职业经理人也很难与老板进行彻底的沟通，很容易把握不稳大方向。