有什么玄机呢？为什么其它接触点上的体验会与糟糕的店内体验形成如此鲜明的对比？我想说差强人意（或者说糟糕）的零售体验在路易威登品牌化体验的建立过程中起到了至关重要的作用——有效但不一定是好的。
让我们来看看一个普通客户(可能位中产阶级者)在LV零售店的体验。从我收集的反馈来看售货员的“态度”是主要问题所在——他们冷脸对客户，没有热情的招呼，没有真诚的笑容，或者简单来说，他们压根没把客户当客户。然而，如果碰上某个好莱坞明星、社会名流或富商，他们的态度就会180度转弯。别人告诉我全球LV零售店都有这种情况，并不以国家或地区为转移。为了阐述方便，我简化并记录了路易威登的零售店情感曲线，它仅以五个子过程为参照——从进店到离开，如‘商店的外观和装饰’，‘产品’，‘价格’，‘服务’和‘尊荣感’，请见下图。
路易威登零售店情感曲线——富人名流Vs.中产阶级
蓝色的情感曲线代表‘富人名流’，红色的代表‘中产阶级’。路易威登在打造奢侈品和高级品印象上的营销工作做的十分出色，而其店内体验，外观和装饰以及产品、尊荣感都是符合预期并与品牌价值遥相呼应的。‘富人名流’和‘中产阶级’在情感感受上应是类似的，这两个群体在体验流程中的关键区别在于他们各自对价格的感知以及对待他们的方式。
Kahemann的Peak-EndRule4说我们只能记住体验中的峰值点及最终时刻。尽管‘富人名流’的实际体验可能更好，然而就能够被记住的体验来说‘中产阶级’可能并不亚于甚至超过‘富人名流’。
这听起来可能有些怪异….你也许会认为我在挑战你的逻辑思维…..
快乐的矛盾性——我们需要更多痛苦
CarlJung5说，“再快乐的生活也会有黑暗存在，快乐这个词如果没有了悲伤的对比就会失去意义。”人类是一种懂得比较的动物，无论我们感到好或者不好以及有多好有多不好，这些都是比较的产物——幸福感是相对的。举例来说：与别人比较，和贫穷的Jack比较我可能觉得自己很富有，但和富有的Bob比较我可能很贫穷；各种体验之间的比较，和难受的时候相比我现在可能觉得很高兴，但和最激动人心的时刻相比我现在又不觉得怎么开心；同一体验的比较，虽然西南航空的航班不提供餐食，但与其高效率相比我觉得这也不是太糟糕。我习惯把后者叫做‘Intra-ExperienceAnchoring’。Intra-ExperienceAnchoring提出在决定客户感受到的愉悦或痛苦时相对化（偏向性）的体验将代替实际（非偏向）体验。换句话说，我们在一个体验内的感受都是相对的而非绝对，每个时刻的体验都会影响到体验中的整体感受。
让我们把这个观点放到商业背景下。假设有两家商店，他们的食品质量不相上下，第一家你可以直接进去找到位子，而另一家就必须排15分钟的队。在我理解，第二家餐馆可能给你一种食品质量更好（相对愉悦）的感觉，从而让你有足够的理由承受排队的痛苦(15分钟的等待)。如果我是第二家餐馆的老板并且“优质食品”是我的品牌价值精髓所在，那么我宁愿让客户等着——足够长的时间产生痛苦，但不能把他们吓跑了——因为这将最终让客户的体验更为愉快(这里的食物真不错，我的等待是值得的！)
听起来没什么道理？再想想….人类习惯于为自己的行为和感情自圆其说，这个观点你同意吗？PsychologistDanielGilbert说，“心理免疫系统是一个防御性的系统，当体验使我们非常不高兴时心理免疫系统就会揉捏出一些事实而且转移过失从而产生一个更为积极的观点。”这个观点被调研发现进一步证实。为了得到卓越的价值，一定的痛苦是必须的。
再回到路易威登零售店的话题上。我们如何才能知晓她提供的客户体验是否有效呢？
一个有效的体验有以下几个决定因素：针对正确的客户，处理他们最迫切的需求，传递你的品牌价值，最终，在客户心里留下美好的记忆。
谁是路易威登的目标客户，她的品牌价值是什么？严格意义上来说，1%最顶层的人和超级富豪就是奢侈品市场的目标客户。然而，如今奢侈品的定义越来越广泛而且中产阶级开始热衷于购买设计师品牌。实际上，为了推动庞大的上市公司的成长需求路易威登已经不可能把她的目标客户局限在顶层的1%人群或者把不断涌现的中产阶级摈除在外。路易威登的首席执行官YvesCarcelles曾说：“我们的品牌代表可信赖，质量，风尚，创新和奢侈。”但伦敦《观察家报》的RichardWachman认为上述说法并不完全：“路易威登在销售的是一个法兰西概念…其品牌代表了法国的神秘，无论是法国人还是法国以外的其它地方都难以一窥究竟。”简而言之，奢侈品的本质就是它的排它性，比如说，不是每个人都能买得起，只有一小部分人可以享受，而路易威登正是将这种思想演绎到了极致。
极致，但有效。参考‘富人名流’以及‘中产阶级’对路易威登的情感曲线你会发现两者愉悦感的峰值都出现在‘尊荣感’这一点上。从‘富人名流’在店内受到服务而‘中产阶级’被忽视来看这种排它的感觉可见一斑。没有人愿意被忽视，但正因为痛苦如此强烈——待遇使客户的关键需求之一——它极大的刺激了我们的心理免疫系统，一定要得到一些超价值的东西。在这个例子中，超价值的东西就是‘排它感’，这是路易威登目标客户最重要的需求之一，也是她主要的品牌价值所在。根据Intra-ExperienceAnchoring原则，虽然遭受了强烈的痛苦感，但这些反而使中产阶级比富人名流产生更高的相对愉悦感峰值——愉悦感和痛苦峰值之间的落差更大——导致更令人难忘的峰值与最终时刻记忆。在本例中路易威登在其零售店交付的是一种有效的客户体验。
当然，不能为了痛苦而痛苦，创造痛苦一定是要有合理的理由的。我必须强调痛苦是提升快乐感所必要的——在我来说——通过最大化快乐与痛苦之间的落差达到相对愉悦的峰值。这样我们就能结识在LV店内的体验了——虽然被忽视的感觉令人难过但它有助于增加店内的排它性带来的相对愉悦感。再想想我上面提到的餐馆的例子。当食品质量成为品牌的主打价值时，不仅要而且必须要降低其它关键点如排队时间，服务水平，价格，便利性，装饰等等的表现。这些痛苦不仅有助于产生更高的相对愉悦感而且还能缓解资源限制的问题，这样餐馆就能将有限的资源重新分配给自己做的最好的方面——不断维护和提升食品质量，为客户带来更高的相对愉悦感和难以磨灭的体验，这才是她真正与众不同的地方。
品牌化的体验才是有效的体验
我相信大多数人对重要性——满意度象限图都不会陌生。它的大致思想是维护重要性和满意度都很高的品质特征，改善重要性高但满意度低的那些，不必放太多注意力在满意度高但重要性低的那些上，重要性和满意度都低的那些则尽量不要理会。
这听上去挺符合逻辑，但我要再次提出质疑，因为它可能很危险，甚至可能是错的！
如果你对西南航空、亚马逊或者宜家的客户就如何改善服务进行满意度调研你会发现他们告诉你应该提供餐食，提升机舱娱乐系统，提供帮助桌面，减少DIY工作或改善递送和安装服务等等。事实上，这些都可能是客户的关键需求（非常重要）而同时又是企业表现比较差劲（满意度低）的领域。我们应该循客户的声音而为吗？幸好，这些企业都有自己的方法，也正因为如此才成就了这些品牌今日的伟大。不过，他们的确听到了。他们听得很仔细。而且通过把资源和能量集中在目标客户的有限个关键需求上他们取得了出类拔萃的表现——那些符合且必须符合品牌价值的关键需求——然后在其它（相对次要，并不代表品牌价值）的需求上适当放松，即便那样做有可能会让客户难受，让他们觉得痛苦也未尝不可。
没有哪家企业可以做到满足客户的所有需求，即便只是所有最重要的需求也不可能。路易威登选择在零售店营造一种尊荣感，高贵感，而不是优秀的服务，第二家餐馆选择专注于食品质量而非减少客户等待时间。我们应该倾听客户的声音，但更应懂得识别哪些是必须的而哪些是重要的。所谓必须有两个层面的意思：第一，这个需求必须是目标客户的需求中最重要的之一，其次，通过满足这些需求你可以对客户实现品牌价值并履行品牌承诺。如果不加区分的师徒满足客户的所有需求，在体验过程中不能了解和超越品牌价值那么你就会把范围拉的很大，这完全是对资源的浪费。
记住，Peak-end规则决定了客户能够记住的东西；了解客户的关键需求能够指导你如何配置资源；寻到品牌价值意味着能够提出最佳的销售主张。要设计自己的客户体验，你必须知道这些。