渠道变革往往要触动公司的既得市场和利益，变革方案往往面临着争吵。变革中，施以重拳反倒干净利落解决问题，而妥协、让步、扯淡，可能是为自己设下绊脚石。

渠道混乱不堪，亟待转型

广东省A服装公司成立于1992年，主营男装系列产品。十余年来，老板冯坤一直亲抓市场和销售，公司逐步形成了以区域经销、批发模式为主，少数专卖店和商场专柜为辅的销售渠道模式，两年来公司年销售额持续超过4000万元；冯坤的妻子则主抓产品的开发和生产，产品的质量和款式都不错，在圈内声誉很好。

然而近两年，冯坤感觉到公司不断壮大，其发展已经顶到了天花板，问题越来越多：随着竞争日益激烈，产品做批发的利润越来越薄，平均毛利率降到了15%以内，有些产品根本就没有利润；大量的退货、库存等让公司不堪重负。

在冯坤眼里，现在的服装企业要想突破，就必须转型提升，首先销售政策必须规范树立，其次必须走规范的品牌经营路线，加快终端形象专卖店和商场专柜的铺设。

2002年，冯坤曾相继出台一些加强市场管理的方案，进行了不少调整，但收效甚微——看似立体的、固若金汤的方案，一旦移置到实际应用中，总达不到设定目标。

在公司管理上，冯坤日渐感觉到力不从心。经朋友介绍，他请来了职业经理人苏雷加盟公司，任职营销总监。

苏雷原来是某保健品企业的营销总监，有着非常优秀的市场操控能力。虽然自己没有做过服装产品，但市场工作都是相通的，他对自己的能力充满信心。

冯坤还委派自己的得力大将，原来负责公司最重要市场区域的大区经理、加入公司近6年的老秦来担任营销副总监，协助苏雷开展工作。

冯坤渴望借助二人之力，延续自己没有爬完的楼梯。

一段时间之后，苏雷发现自己“上了贼船”。公司面临的实际情况远比老板冯坤所说的要严重，其现有的渠道体系可谓十分混乱：

1.有的经销商同时负责几个省的业务，有的却只管辖两三个地级城市的市场，公司的市场区域划分混乱，而且，大部分经销商都没有和公司签定正规的销售合同。

2.公司对各经销商的供货价格虽然统一为零售价的36%，但实行的返利等奖励手段、产品退换货政策都不一致，带来了非常繁杂的结算工作。

3. 经销商之间为抢市场做销量，产品的终端售价差别巨大，价格体系一塌糊涂。产品跨省跨地的窜货现象甚为严重。

4. 公司所拥有的专卖店在全国仅有20多个，专柜也只进入了少数几家三四流商场，终端难成规模，且终端形象没能统一。

5.很多经销商都是公司发展过程中的元老，保持有长期合作关系，但是，他们不但品牌意识淡薄，而且多是夫妻店，经营思路和手段落后，满足于等客上门。部分经销商还存在相当严重的拖欠货款现象。

苏雷得出结论：公司的品牌操作目前还处于原始状况，对价格、窜货等缺乏基本的制约，终端没有规范的形象，经销商的经营信心不足，拖欠货款导致很多销售政策无法执行……以上问题严重制约着公司进一步的发展，今后必须大刀阔斧地进行调整。

是“治病救人”还是“猛药”，正反两方对抗

苏雷兴致勃勃，决心重拳出击大力整顿。谁知方案一出，立即遭到了老秦及几个区域经理们的强烈反对。正反两种意见相持不下，等待老板冯坤断决。

一个月后，苏雷兴致勃勃地做出了市场整改计划，决心重拳出击大力整顿。其基本思路是这样的：

1.和所有经销商重新签定合同，彻底向品牌化经营转向，引导经销商转变思想观念，提升其经营水平；同时通过提高经营门槛，剔除部分保守的经销商。对有欠款的客户开始截留货款，暂不发货。

2.筹备一场大型招商会，计划邀请全国各省重点客户参加，重新招商，以弥补撤掉经销商后的市场空缺；同时，请一位香港明星出任形象代言人，在《中国服饰报》等一些行业性主导媒体发布招商和品牌形象广告。

3.所有新旧经销商必须交纳经营保证金10万元，且要同意现款交易；统一经销商对终端的最低供货折扣，对违反价格政策者进行罚款；同时，经销商必须自行发展形象专卖店，利用样板店吸引更多专卖店加盟商参与，经销商还要最大限度的陈列公司的所有货品，以方便加盟商订货。