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    美特斯邦威虚拟经营

    放大字体  缩小字体 发布日期:2008-09-09  浏览次数:712218864
    核心提示:如同美国耐克公司一样,美特斯邦威采取了这种被称作“哑铃式结构”的虚拟经营模式:把产品交给了劳动力价格、成本更低、更利于运输与销售的国外企业制造,把产品销售交给了加盟耐克的各地经销商,自己则将全部精力用于设计产品与开拓市场。

    如同美国耐克公司一样,美特斯邦威采取了这种被称作“哑铃式结构”的虚拟经营模式:把产品交给了劳动力价格、成本更低、更利于运输与销售的国外企业制造,把产品销售交给了加盟耐克的各地经销商,自己则将全部精力用于设计产品与开拓市场。

    当业内专家和企业老总们还在争论OEM对于中国服装企业是利是弊的时候,美特斯邦威的创始人周成建早已在“虚拟经营”的道路上发足狂奔。

    1995年,靠开办服装厂赚取**桶金的浙江商人周成建就受到这样一个问题的困扰:市场上类似于自己产品的成衣,在贴上著名商标之后,价格立马成倍提高。拥有自主服装品牌的梦想由此在他心中扎根。美特斯邦威由此开始长达12年之久的“虚拟经营”之路。

    服装业“耐克”

    周成建十分乐意讲述美特斯邦威“借鸡生蛋(OEM代工)、借网捕鱼(特许加盟)”的故事。“美特斯邦威是靠着虚拟经营逐步发展起来的品牌。”周成建告诉《华夏时报》:“即选择厂家将生产外包,借助特许经营搭建销售网络,集中优势资源打造设计、品牌等价值链的核心环节。”

    “所谓的虚拟企业是指,在有限的资源背景下,为了取得竞争中的优势,企业在组织上突破有形的界限,仅保留企业中最关键的功能,如知识、技术等,而将其他的功能虚拟化,以高效率地发挥企业有限的资源优势,进而创造企业的优势。”东北大学管理工程学院教授吴昌伦指出。

    如同美国耐克公司一样,美特斯邦威采取了这种被称作“哑铃式结构”的虚拟经营模式:把产品交给了劳动力价格、成本更低、更利于运输与销售的国外企业制造,把产品销售交给了加盟耐克的各地经销商,自己则将全部精力用于设计产品与开拓市场。

    如今与美特斯邦威合作的厂家有300多家,这些企业具有年生产近5000万件(套)的生产能力,在全国的专卖店已达1800多家,除去很少部分直营店外,其余都是特许连锁经营专卖店。“这些由自己来投资经营,至少需要超过15亿元的成本。”周成建估计。

    技术为核

    吴昌伦认为,虚拟企业运营的关键是掌握企业的核心功能,把企业的有限资源集中在附加值高的部门上。

    “公司依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金,大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等核心业务上,并得到迅速发展,为企业进一步发展奠定了基础。这也成为美特斯邦威的核心竞争力所在。”周成建介绍说。

    把产品交给相关企业制造后,周成建在产品设计和企业管理上没少下工夫。“在产品设计开发上,公司培养了一支具有国际水准的年轻活力设计师团队。通过不断了解目标消费者、市场竞争和流行趋势,结合与法国、意大利等地的设计公司的长期合作,设计团队每年向市场推出3000多个服装新款。”

    “企业在OEM生产商的选择上一定要慎重,如果轻率选择价低、质劣的OEM厂家,产品质量难以保证,销售中会出现许多退货或售后服务的问题,不但不能给企业创造太多的利润,还严重影响了企业的品牌形象,得不偿失。 事实上,问题不仅仅来自生产商,加盟商的统一规范运作也直接影响到了企业的品牌形象。”知名品牌专家谷俊认为。

    如今,美特斯邦威整合了以长三角和珠三角为中心的300多家生产厂家进行定牌生产,通过对生产过程的严格把关和对最终成品的严格检验确保产品优质。

    营销为先

    著名品牌专家艾丰驳斥虚拟经营就是“买空卖空”。艾丰认为,虚拟经营并没有常人想象中的那么简单,企业要承担极大的研发和流通环节投入的风险,而大部分OEM企业则因没有投入大量资金进行产品研发和市场营销、广告宣传,从而规避了这种风险。

    事实上,美特斯邦威在成立之初并没有一个明确的品牌定位。通过与经销商的合作,周成建打出了美特斯邦威“不走寻常路”、“每个人都有自己的舞台”的宣传口号,借此传达活跃、动感、休闲的概念,并制定了品牌策略范围,从品牌定位、品牌个性、品牌形象、品牌价值进一步深化了品牌内涵。

    正是靠着虚拟经营,推广自主品牌,美特斯邦威从1995年创始至今,成立专卖店1800家,2006年全系统零售额突破40亿元,创造了业界发展的奇迹,成为中国休闲服市场的龙头企业。可以这么说,在中国服装企业产品过剩、激烈竞争的红海中,周成建找到了虚拟经营的蓝海。

     
     
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