近几年接触了很多生物技术企业，有生产药品的、疫苗的、器械的、治疗技术的等等，有的是咨询客户，有的是企业内训，有的是通过猎头来找我希望加盟，都使我有机会对生物技术企业进行深入的了解，我发现，国内众多的生物公司几乎都陷进了一个成长的怪圈。这个怪圈就是：先有一个好概念，通常是海归在国外研究多年回国创业，吸引了投资，然后组建公司，建队伍建销售体系，经营一段时间以后，前期投资花的差不多了，但是销售业绩没有突破，然后产生人事变动，首当其冲的是营销一把手，但是换人后业绩仍然不好，最终坚持不住寻找新的投资人，股权产生变化，历经波折，最终人们一致认为是产品不好，于是加大研发力度，这个过程是个恶性循环不断试错的过程，要花几年时间，这几年时间内很多新的概念和产品带着梦想上市，竞争愈发激烈。为什么会陷入这个怪圈呢？本质原因是不懂。

投资人是资本家，看的是势，不懂营销的术；发明人是学者，热衷的是技术的术，不懂经营的道。这类公司有的发明人是一把手，有的投资人是一把手，再招聘一个做营销的老总，如果运气没有好到恰好从中国的百万医药营销大军中找到一个合适的人，那么公司就是战略没有、策略没有、业绩没有，除了越来越暗淡的梦想和越来越少的现金以及越来越不顺眼的产品外什么都没有。这个本质原因反映到现象上，表现在建体系的时候就犯了三个错误：1. 技术人才管营销2. 重研发轻营销3. 重产品轻客户技术人才管营销：这类公司很多只有一个产品，是发明人数年乃至数十年的心血，宝贝疙瘩，所以成为股东的发明人一定不会不管的，往往指挥营销老总或者干脆御驾亲征，没有意识到营销水很深，等到水没到脖子才紧张，但绝不害怕。重研发轻营销：有剑者必死于剑，有谋者必败于谋，人们都会复制自己以往的成功经验，这类公司的决策者一般都会认为只要产品好就肯定能卖出去，研发是推动企业快速发展壮大上市升值的火箭推进器，是液氢燃烧喷出的好看的火苗，结果是对营销不够重视，资源投入不够，也有的投的挺多但没花对地方，结果是有效投入不够。轻营销的另外一个表现就是产品策划不够，生物产品的共性是读过点书的都知道好，医生也更知道这是方向，但是具体产品用的时候却有困难，因为是新的东西，没有标准，与原来的疗法、方案如何替代如何配伍都没有参照，医生用起来心里不踏实甚至承担风险，限制了处方。重产品轻客户：认为我的产品就是好，患者用我的产品是运气，医生开我的产品是荣誉，这种思想根深蒂固，反映在营销上就是对医生的需求把握不够、姿态低的不够、利益给的不够，结果把处方决策者得罪了不少。当然，也有人说，产品本身并不好而只是概念好，这种声音最初是从销售队伍中传出来，然后逐渐向上蔓延至中高层，最好整个公司都心虚，推广产品时自己都没有底气。这是不是事实呢？是也不是。为什么说是呢？有很多产品确实疗效平常，或者有很多待完善的地方，当初发明人和投资人都想尽快上市，政府为了发展生物医药的政绩快速审批，结果到了临床上发现还有很多方面有欠缺。为什么说不是呢？任何外企的产品也都有缺陷，国内很多化药中药也有缺陷，但其中不乏上亿上十亿者，产品是一方面，产品如何营销是更重要的另一方面。一般来讲，生物公司想突破怪圈要抓“四个关键”和“三个转变”四个关键是：1、做好政府公关（资格、特殊政策、适应症-解决新生事物的政策难题）2、做好利益分配（医生的利益）3、做好营销策划（定价、专业化支持、培训）4、做好销售管理（模式、政策、激励、考核）政府公关的重要性对生物技术产品来说更重要，因为涉及生产资格问题，国家特殊政策问题，适应症审批的问题，还有就是新生事物会遇到很多新的情况是法规空白区，要靠临时政策来支持。做好利益分配是所有营销活动中都很关键的，在这里重点提出是因为前述的在这类企业里面，政策制定者往往不重视，认为我的产品好，好卖，处方决策者的利益还是到位的，没有考虑到其他产品的利益更大，处方更轻松更安全，销售人员关系维护更到位。

做好营销策划要从定价开始，既然好、就要贵，比进口的便宜1/3可能算是个比较合理的底线了，这样既能解释为什么低价，如国产成本低、服务中国人等，又能有很好的空间去做推广，可是国内有太多企业不自信，认为产品比外企差不了多少而价格低数倍肯定能抢占市场，结果剪羽而归。然后是产品的USP，关键信息，支持证据的提炼，还有专业化的学术推广和内外部培训。销售管理是营销软平台，管理好的情况下上量靠推广完成，管理不好的时候推广活动再好再多也不会上量明显。此不赘述。三个转变是：1、好产品不等于好市场2、营销精英抓营销3、提供方案而非产品对产品极其自信，认为不卖我的产品就是失去发财机会，不用我的产品就是残害自己健康的观点确实存在，但是由于患者不是决策者并且患者和企业的信息不对称，中间环节利益不到位，推广不到位，所以好产品未必卖的好，这个观念如不建立则万事休矣。营销精英抓营销有两个意思，一个意思是懂营销的人来决策营销的事，第二个意思是要真的懂营销，找一个做普药的名人来做，做不好；找一个做OTC的大腕来做，也做不好；因为模式不同。找一个成功的做过总经理的来做，也未必做好，小公司做事，大公司办人，生物公司不论投资多大，厂房多好，办公室多宽敞，但在某些意义上都是小公司，做惯大领导的人早就不会做事了，也不会指导了，常规如此，当然会有例外。提供方案而非产品在很多公司显得很必要，就是临床推广的时候要交给医生怎么用，什么病情，什么治疗阶段，与什么配伍与什么禁忌，用量、疗程、起效指标、停药指标、不良反应处理等等，要有全套的方案，没有就要去做，不完善就要去完善，不是等完善了在推广，而是在推广时要有目的。希望本文对一些备受市场现实摧残的生物公司有所帮助，希望他们能够看清死穴、找到生路。