汶川大地震中，许多企业极为慷慨地献出了自己的爱心，1000万、5000万、1亿……他们似乎想用捐钱数额来表现自己的社会责任感，或者另有苦衷：被公众舆论逼迫下的巨额捐赠。
无论是哪种原因，许多企业现在都陷入相同的尴尬境遇：预算严重超支。记者采访了多家在此次捐款中有“突出”表现的公司，其中包括本土公司和跨国公司，发现了一个值得注意的现象：不少公司直言不讳，这些“透支”的费用都将从未来的营销费用中扣除，直接减少广告的投放。但“这绝不能向外透露，否则又会引起一场新的争论，舆论会认为我们之前的举动是在作秀”。
面对这样的尴尬，企业无需苛责大众对慈善的理解不成熟。对企业而言，需要思考的是，汶川大地震带给企业的最大考验是什么？是企业社会责任的规划性，是如何让慈善成为企业的战略，而不仅仅是战术。
找到自己的战略性慈善方向
将慈善作为公司战略是许多公司还未思考成熟的问题。“慈善就是发善心的捐助，居然还和公司的业务结合起来，这实在太功利了。”某民营企业家的这句话在一个网络论坛中得到了数量诸多的跟帖，网友纷纷赞其是“有情有义”之人，对持不同观点的人甚至采用过激的言辞。
蒙牛总裁牛根生则表示了不同的观点：“如果本着动机论，那么，‘不为收益做公益’固然是一种高尚，但‘为了收益做公益’同样也是一种善举；如果本着效能论，那么，‘公益背后无收益’是一种‘有限公益’（竭泽而渔），‘公益背后有收益’是一种‘循环公益’（渔养并重）。”他说蒙牛扶植奶农的活动，就是“公益、收益”双丰收——蒙牛向农民发放种草补贴，投放养牛保险，发放养牛贷款，提供免费培训，实施胚胎移植与性控技术……这些既有帮助农民脱贫致富的“公益成分”，也有为企业获得优质奶源的“收益成分”。
牛根生的这种说法与管理大师迈克尔·波特的观点极为一致。在迈克尔·波特看来，企业参与社会的方法分为反应型企业社会责任和战略型企业社会责任。迈克尔·波特建议把影响社会的问题分为三类：第一类是普遍社会问题，这些问题虽然对社会问题有重要意义，但既不受企业运营的明显影响，也不影响企业的长期竞争力。第二类是价值链主导型社会问题，这些问题会受到企业经营活动的显著影响。第三类则是竞争环境主导型社会问题。这些存在于企业外部运营环境中的问题对社会竞争驱动力造成巨大影响。
按照这样的划分，即使是同一个社会问题，但对所处不同业务单元、不同行业的企业来说，性质也不一样。例如关于二氧化碳的排放问题，对上海家化来说，是普通的社会问题。对DHL这样严重依赖交通运输的企业，则是价值链主导型问题。对丰田来说，既和价值链密切相关，又是竞争环境主导型问题。
雀巢和云南思茅的故事就是典型的将慈善作为企业战略的一种行为。没有雀巢进驻之前的云南思茅，只是云南一个偏远而美丽的地方，纯朴的当地人过着物质贫乏的生活。即使从最近的西双版纳至此也要经过7小时的盘山公路。雀巢公司发现这个优质的咖啡种植基地是近20年前。
1989年，雀巢与当地政府签订了一个长达14年的协议，并在这份协议中承诺：雀巢按照美国现货市场的价格收购咖啡，作为农民利益的保障，上不封顶，而下设最低收购价格。同时雀巢提供技术人员、种苗甚至免息农具贷款，并承诺不拥有土地，不拥有固定资产。多年的努力正在产生回报。
现在，雀巢公司在中国的销售额已经超过了100亿元人民币，更为重要的是，云南咖啡已经成为国际买家的新宠儿，麦斯维尔和星巴克这样的公司也接踵而来，但朴实的农民却依然坚持把最上乘的咖啡豆卖给这家手把手教会他们种植咖啡的“老外公司”。致力于和农户建立合作关系是雀巢的战略核心，这样无须向中间商支付成本就可以获得稳定而优质的农产品供应。
慈善的组织架构让慈善上升为公司的一种战略行为，需要找准公司的慈善方向，同时也需要企业在组织结构、汇报和激励手段等方面做出相应的调整。主管运营的经理们必须理解竞争环境对企业的重要作用，而主管企业社会责任的人士也必须对价值链中的每个活动有详尽的了解。
有时负责社会责任的部门领导的级别高低也直接决定了慈善的战略高度。记者在调查中发现，很多企业将之放在公关和市场部旗下，成为一种公关活动的组成部分，这样的架构多数情况下只是为了完成最初级的社会责任，和企业经营没有任何直接关系。而由公司副总裁级别的高管直接领导的企业社会责任部门通常则是为了研究价值链主导型和竞争环境主导型的社会问题，这对企业战略业务的帮助将是巨大的。
可口可乐就是一个很好的例证。7年前，可口可乐中国公司专门成立了公益事务部，这个部门的负责人锁定在“总监”一级，由董事长办公室直接管辖。公益事业方面的经费划拨均由可口可乐（中国）有限公司董事长陈奇伟亲自过问。
飞利浦的经验同样值得借鉴。飞利浦的战略性慈善是“飞利浦乡村医疗计划”，旨在为贫困地区建立卫生站，并培训相关的医疗卫生人员。虽然这项计划迄今为止没有掺杂任何商业利益，但医疗器械是飞利浦的主营业务之一。能够抓住未来的乡村医疗市场，使他们有一种健康的生活观，这对未来的飞利浦来说很重要。
在飞利浦公司内，并没有“慈善”二字，他们更愿意用“可持续发展”来形容。作为最高领导机构，可持续发展委员会其实是一个虚拟组织，每个员工都可以是可持续发展委员会的成员。这也就是飞利浦所谓的“嵌入式”结构，关于可持续发展战略，飞利浦没有另外专门分配员工来开展这项工作，而是要求员工在日常工作中将之贯彻。
可持续发展委员会确保在策略方面、组织结构方面进行呼应。具体的成员来自于三部分：包括各个业务部门、各个地区，以及各个职能部门。在中国，飞利浦的可持续发展委员会成立于2005年，最高负责人是首席采购官，每个月这个委员会都要进行主要成员的碰面，商讨在新业务计划中如何将可持续性发展与新业务计划进行更好的结合。而每个季度的会议参与的人员更广，从高层管理人员到一般的研发人员可能都会参与。
和飞利浦一样，陶氏这家全球最大的化学品公司之一也将可持续性发展放在了战略高度。负责这项业务的是全球可持续发展业务副总裁，从组织层面来看，只要能够改善企业竞争环境和生长价值链的业务都由其统筹。