1、要有顾客价值。

差异化最终为了什么？是避开竞争吗？不，是满足需求，满足对手所没有满足的顾客需求！需求永远是比竞争更重要的原点。所以，不能为了差异化而差异化，首先要问的仍然是顾客没有满足的需求是什么？这样的差异化才能给顾客带来价值，否则你是差异化了，但顾客觉得与他没关系，那就麻烦了。

比如，曾经有个饮料叫“第5季”，还轰轰烈烈地宣传过，但不成功，歇了。一年只有四季，第5季应该世界上从来没有过，够差异化了吧？很新鲜！可是与人们有什么关系呢？它是另外一种心情？牵强。市场不会为这个差异化买单，尽管它很卖力。

很多差异化的策划者不承认其差异化没有顾客价值，很多情况确实也争论不清楚，多多少少总能给顾客带来一些好处吧，要说没有丝毫顾客价值也是说不过去的。那么，都是对的吗？否则，问题又是什么呢？我们知道娃哈哈曾经推广过一个叫维生素水的饮料，结果没推成功。

按说含维生素，总比那些不含维生素的水好吧？市场反馈的情况是看中维生素的消费者会选择果汁饮料，不管你怎么说，消费者都认为果汁饮料比你这个维生素水更具维生素，所以，即使向娃哈哈这样的企业这样的品牌都推不动。

这个例子告诉我们什么？理论上有价值不够，必须是在市场对比中有顾客所需要的价值。顾客对一个水饮料在市场上需要的价值是什么呢？当初，农夫山泉的“天然水”、包括更早的乐百氏的“27层净化”是抓准了顾客的需求点的，今天应该怎么去创新、差异化呢？当然答案还是要回到顾客需求的洞察上来，不是想当然地：“差异化了”“对顾客有好处”就行。

还有一个问题是，这个差异化价值能吸引多大的市场群体？市场的大小能支持多大的规模和利润？这些都必须去考虑。当然，最值得去抓的是大的群体、大的规模、大的利润，否则不仅仅是失去更快的宝贵机会，而且给了对手压倒自己的机会。很多行业远没进入“长尾经济”阶段，现在犯不着去抓“长尾”，差异化的肥肉都大把大把地有，在哪里？如何去发现？我这里就不说了。

2、不要去教育市场

差异化经常意味着创新，因为原来市场上没有。这就有可能产生新的问题，那就是顾客不懂这个新东西，你甚至要付出较高的成本来教育市场。

家电领域里有个饮水机品牌，它说人们应该喝60度的水，然后它搞了这么一个专利技术，作为一个差异化的利益在使劲推广，市场效果很不好，我认为不好的原因不是推广方法的问题，最大的问题是教育市场的时间和费用成本太高，相当一段时间内甚至不可能教育成功。你想想，中国人喝了几千年的开水，也就是100度的水，你现在说：“不对，应该喝60度。”几千年的认识和习惯，那是一股什么力量？改变多难，即使你在理论上是对的，又怎么样？顾客必须改变几千年的认识和习惯才可能消费你。另外一个饮水机品牌则开发了一个无热胆饮水机，说传统的饮水机存在严重的二次污染问题，污染的核心就是热胆，我现在不用热胆了，解决了这个污染问题，市场就非常好，三年内轻松地赚了上亿的利润。这个差异化很好，虽然顾客以前不太清楚有这么个二次污染，但你一说，很容易相信，不需要去教育。

所以，差异化一定要考虑市场教育的难度和成本，最好是不要去教育市场，尤其对于中小企业，有些企业专门干这样的事情，让你先去教育市场，等你教育得差不多了，它以几倍的兵力和速度迅速抢你的果实，而且把你挤出去。很多行业出现过这样的“炮灰”。比如，以前的万燕就帮后来的爱多、步步高充当了炮灰。所以说，对于中小企业来讲，最好的办法不是去闯全新的蓝海，全新的蓝海往往需要较高的市场教育成本，而红海虽然撕杀得厉害（因为血流成河才叫红海），但红海毕竟是现成的大市场，又要现成的大市场，又要避开撕杀怎么办？把红海装进蓝瓶子里！在现成的红海市场里做适度的创新、提供多一层的差异化价值，这才是最好的出路。康师傅老是干这种事情，它的水说：“多一点，更健康”。直接站在农夫山泉健康水的概念肩膀上，它的橙汁则是每日C，直接站在统一鲜橙多的肩膀上，统一鲜橙多先上市，为市场做了很多教育性的投资，康师傅每日C通过一点点的差异化拣到了现成的大果子。

当然，有足够资源的大企业不一样，它能够承担教育市场的成本，也能抵御别人的跟进，开辟全心的蓝海并完全占为己有，那也是可能的也是值得的。

3、要真正支撑

差异化绝对不是一个概念或者噱头，应该是顾客的真实价值。所以应该通过产品和品牌行为真正体现出来、支撑起来。

有一个案例，这个品牌曾经轰动一时，但随之很快消失。它轰动到什么地步，招商招了几个亿，差点还在香港成功上市了，最终是上市前“赢利能力”的审核出了问题，为什么赢利能力不行？是产品推想市场后顾客不买单，顾客不买单的原因是从它身上并没有得到什么不同的或者更多的价值。这个品牌是水饮料--“他+她”。凭心而论，这个差异化的创意不错，是个很好的概念，遗憾的是它仅仅停留在了一个差异化的概念，没有实实在在的支撑起来。比如，可不可以在女性喝的那瓶水里多加点女性看中或喜欢的元素？比如少糖多维生素？在男性喝的那瓶里则多加些男性看中或喜欢的元素？比如***？更重要的是能不能把“他+她”的文化价值体现出来？在产品包装上？在宣传上？在品牌的行为上？为什么不去大力推广这种文化价值？这个文化是很有市场的，男与女的组合是非常重要的、非常富有艺术的，也是非常吸引关注度的东西。这个概念如果不是已经有很多负面影响的话，甚至完全可以搬出来，重新策划一把，大有看头。文化价值怎么做？这是另外一个话题了，简单点讲：文化价值的DNA应该找出来，不要模糊，然后要全方位地去表现这个DNA，借力、合力去推广和演绎这个DNA。看看耐克如何演绎“justdoit”，哈根达斯如何演绎“爱她就请她吃哈根达斯”，福特如何演绎“活得精彩”，例子举不胜举。总之，差异化的价值要做出来，支撑起来，无论是物质层面的，还是文化层面的，光有个概念是不行的。

4、要提到文化层面 很多行业都说产品过剩，看上去是真的，很多行业价格战都要打穿了。但是，同时又存在严重的稀缺！缺什么呢？缺高价值品牌！我敢打赌：愿出高价买货的人大有人在，为什么没有人出高价来买呢？因为没有高价值品牌！

不是所有的顾客只图便宜货。有些顾客便宜反而不买，他们要买价值货。什么是价值货？当然是既需要又稀缺的东西！需要什么？稀缺什么？高价值来自于哪里？除了产品层面的利益（比如由材质、技术等带来的各种功能），还有一个非常重要的就是文化方面的利益，比如由设计等带来的文化价值。

产品可以通过文化价值大大地提高售价，这就是我们经常说的：不要光卖产品，要卖品牌。任何行业都是一样！为什么有那么多奢侈品的存在？是人们对无形价值的需求在作怪！无形价值的核心是文化，品牌价值的核心是文化！而文化是不可以速成的，文化需要积累。

“文化”既然这么值钱又需要积累，所以一起步就要打造品牌文化，所以品牌差异化的物质价值一定要提升到文化层面上来。还有一个非常重要的原因是：物质会消亡，而文化可以流传。比如菲利浦剃须刀，特别强调“让男人更自信”，因为那些技术上的卖点都有时间性的，别人和自己都可能推翻它，但“让男人更自信”是不会推翻的，是永远不过时的，是可以永远流传和继承的，这样有利于品牌无形资产的积累和传承。

当然，品牌文化价值也是存在竞争的，所以也需要个性，需要差异化。

对于广大中小企业来说，要把差异化提到文化层面，需要克服以下几个障碍：

·提升人才层次。过去人才层次普遍低下，基本上是个“体力型”；

·克服财富傲慢。即使靠出卖廉价的体力、廉价的中国资源，不少企业毕竟赚到了可能是很不错的第一桶金。这桶金让很多企业傲慢。品牌文化是什么东西？！这不错的第一桶金巩固了他们对过去做法的自信--其中包括对品牌文化的不屑。

·认清行业新拐点。从哪里拐向哪里？由贴牌到创牌，由价格战到价值战！核心是由弱文化到强文化。

·认清顾客需求变化的本质。顾客消费的本质在发生明显的变化，从消费物质偏向消费文化，产品绝不仅仅是产品，是生活方式、生活态度、价值文化的载体和寄托。

要走过今天的拐点，要赢得今天的消费，要赢得今天的竞争，要赢得今天的利润，竞争必须提到文化层面上来！

5、要建立壁垒

差异化不仅会遭遇小对手的跟进，一旦有威胁，更会遭遇强手的封杀。很多优秀的差异化计划就这样被绞杀在襁褓中、摇篮中。所以为自己建立壁垒是非常重要的，建立壁垒有以下方法可以参考：①专利壁垒：无论是产品还是包装还是品牌、服务等等，能申请专利的一定要申请专利，而且要在对手容易进攻的两翼设置专利保护，要有知识产权保护意识。②标准壁垒：想法设法把自己设定为标准。最近重庆把水煮鱼都在申请国家标准，老外擅长用标准来卡我们，行业大企业也擅长用标准来卡竞争对手，标准并不是大企业和外国企业的专利，中小企业也可以巧用这个武器。③资格壁垒：在生产、销售、服务等方面都尽可能去考虑，通过资格的限制把尽可能的对手屏蔽在外。④荣誉壁垒：让自己去获奖或其它荣誉称号，以区别跟进者，福建那个劲霸男装，以唯一入选法国罗孚宫的中国男装来区隔对手，取得了很好的成效。⑤宣传壁垒：在品牌声音、话语体系等方面都可以建立壁垒，甚至可以让对手无法发出声音。⑥渠道壁垒：提高渠道排它性的合作或者对渠道资源的挤占，使对手在渠道上无法跟进。其它还有，总之，在营销相关的所有方面去思考，假如对手跟进怎么办，我在这里能够怎么阻挡它，不能永久性地阻挡，能阻挡一阵也好，我们需要一个保护期让自己成长和壮大。

6、要快速占位

所有的壁垒最终都是可以攻破的，尤其是物质层面的壁垒，在技术革命日新月异的今天，超越性的、替代性的技术很快就会出现。最牢固最有效最持久的壁垒是什么呢？是顾客心中的认识壁垒！人在认识上有一个特点，那就是“先入为主”，你先占据这个认识上的位置，这个就是你了，你会成为这个门类的代表、代名词！这个所带来的经济效益是无比巨大的。恒基基本上成为商务通的代名词、蒙牛的早餐奶获得了最高的市场份额，尽管后来很多完全同质的商务通和牛奶，但在顾客的认识上不同质，这就是先入为主的效应，所以要快速占位，而快速占位最重要的手段就是传播，在今天不懂得利用传播的力量就象战争不懂得使用空军，不懂得在顾客认识上占位的重要就等于不知道市场的实质在哪里。

7、要及时延展和升级

任何的差异化价值都是有时效性的，因为需求、技术、竞争等因素都是不断在变化的，环境或者说前提条件的变化可能会让你原来非常有效的差异化价值失效，比如，波导手机在2000甚至直到2003年信号强的差异化价值还是明显的，因为那个阶段移动和联通公司的基站还有很多地方覆盖不到，或者覆盖能力不够，导致手机在相当一些地区信号弱，这对信号强很有利，但是后来这个问题不存在了，基站覆盖到了几乎所有的地区，这个优势就丧失了，再去卖信号强就没有意义了，好在波导早就把把差异化价值提升到了文化层面，即“挑战”的战斗文化，由此延伸到挑战时尚、娱乐、商务科技都是可以的，而且把品牌升级到更宽广的概念中来，遗憾的是，这个延展和升级把握得不够好，甚至相当一段时间内品牌出现了模糊，没有很好地继承过去的品牌资产，导致在黑手机和国外手机的围攻中变得被动和无力。而联想，最早从服务的差异化走过来，到今天的国际化：汇聚全球的力量。一路的延展和升级虽然也有一些曲折，但总体是相当成功的。这种案例很多，这里不多举了，总之，差异化不是一成不变的，应该与时俱进，在与时俱进的过程中，应该继承过去的品牌无形资产，并作适合适宜的延展和升级。

刘建乐--刘建乐企业策划公司和本质企业策划公司董事长兼首席策划，曾主导或参与上百家品牌的营销策划，其中包括英博（KK啤酒）、泰国正大、杉杉、波导、维科、富邦、七匹狼、耐克等，在十余年的策划生涯中走过不少弯路，也创造了不少辉煌，其策划因实战性、实效性深得客户认可，成功协助数十家中小企业成为行业龙头，客户合作年限最长的达8年之久。刘建乐先生同时担任国际4A公司特约顾问，多所高校特聘教授，先后长期担任数十家企业总经理的特别营销顾问。2007年被长三角16个城市联合评定为“长三角十大策划人”。