商业模式背后的三个硬伤 PPG的概念和商业模式是吸引了风投的关键。PPG的COO黎勇劲就来自于PPG的第一个投资商，当时他的身份是集富亚洲董事。他选择的原则有三：模式是否好、市场是否够大、团队能力是否很强。这似乎是所有VC投资的理由，但是失败的投资案例却接踵而至，其原因不在于模式和市场，更主要是团队。 管理和运营一个快速成长的企业和创新一个商业模式不是一回事，创新和设计商业模式的是“幻想家”，成功管理和运营商业模式的是“实干家”，两者兼有且成功的是“企业家”。 PPG面临的考验不是商业模式，而是核心团队是否能够驾驭复杂的管理和运营，这将最终成为商业模式成功的关键。 模式不是复制出来的 PPG的核心商业模式是通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合。其生产模式复制戴尔模式，PPG将品牌男装交给七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理。这一模式缩短生产者到消费者之间的“生产链”以提高生产效率和市场反应速度。而网络平台为基础的PPG则倾向于“供应链管理”模式，如当当网、阿里巴巴等。“服务器”服装公司的PPG试图将这两种模式融为一体：一方面在生产管理上以“戴尔模式”提高效率；另一方面实施以品牌为核心的“供应链管理”，在客户群与生产企业之间寻找“最佳资源组合”。 据悉，赵奕松曾在戴尔工作，戴尔的直销模式在PPG上被复制。在PPG，赵奕松每月的广告投放也是“千万量级的”，主要为投放于大众类报纸的目录广告。2007年，PPG的年度广告投入已是几亿元规模。 对于服装的网上直销模式，中国管理传播网专栏专家、逸马顾问零售连锁专家马瑞光也并不看好，“一个企业不会因一个商业模式而成功，新型商业模式的持续成功需要运作平台，必须有管理系统、物流系统和运营系统作为支持。而当前，除了传统的服装企业具有一定的支撑外，PPG等完全外包企业并没有这方面的支撑。” 质量不是检验出来的 PPG的一场债务纠纷来自其拖欠江苏虎豹制衣和卓越织造两家合作公司的账款。对此，PPG首席营销官赵奕松的解释是，虎豹制衣存在提供的服装尺寸不对和甲醛味道严重等问题；卓越织造则是因为提供的POLO衫严重缩水褪色。 而来自责任方之一的江苏虎豹制衣向媒体表示，“不存在PPG所说的面料问题，面料是PPG提供的，我们纯粹提供机缝，机缝是没有问题的。问题就是他们没钱还，反倒说我们质量有问题。” 对于双方相互的指责，外界人士难以辨别对错，但是有一点是无可辩驳的：质量不是检验出来的，缺陷是生产出来的。 PPG为了保证产品质量，将质量控制外包给第三方的质量监控公司SGS-CSTC。SGS-CSTC是该行业全球最大的企业瑞士通用公证行SGS与中方合资的企业，在中国服务的对象主要是受外国企业的委托，对中国企业出口订单进行质量监控，由于高昂的监控和检测费用，国内企业鲜有染指。SGS工作惯例是，最终由客户提出委托要求，但是委托要求与费用相联系的，更高的产品质量要求、过大的产品数量、过多的检验检测环节与过高的质量监控成本之间的矛盾是产生多方之间分歧的根源。 当前PPG的面料生产、成品加工、设计研发、质量监控以及物流都外包出去，但是在这些关键环节上，PPG尚未形成规范的管理体系，PPG与所有供应商的纠纷也都集中在这些环节上，而这也是其最大的硬伤。 品牌不是广告出来的 黎勇劲称：“我们经营的是品牌。”与供应链和渠道的“轻”相比，PPG在品牌宣传上的花费的确很“重”。在短短一年多内PPG被消费者熟知倚仗的是报纸、直邮杂志、电视、网站、户外媒介等多种形式的广告覆盖。据估算，PPG每月的广告费用超过千万元，一位关注它的风投人士表示，PPG每年的宣传费用占总成本的50%以上。 中国管理传播网专栏专家、上海超限战营销策划机构总经理沈志勇认为，服装消费是一种精神消费，其核心就体现在品牌身上，PPG还不是一个男式衬衫品牌，什么时候能让消费者产生穿PPG品牌，LOGO放在衣服胸前有很荣耀的感觉时，PPG的品牌才能称得上成功。对于PPG，不是不想，而是短时间很难做得到。PPG的品牌之路还很漫长，不仅仅需要大量的品牌广告，还需要整体的品牌规划，质量、服务、供应链管理成为PPG品牌成功的关键。沈志勇认为，PPG要做到最后的成功，必须要做到：首先，要建立自己的核心竞争力；其次，要打造自己的产品质量和品牌形象；最后，必须要保持最高成长速度，拼命往前跑，一举抵达目标，抢先占据品类绝对第一的制高点，取得品类的绝对主导权，如此，方能一步领先、步步领先。