碧桂园——来自广东的神秘的房地产企业，2007年因创造了第一个过千亿的中国首富而进入人们的视线。2007年4月，碧桂园在香港主板成功上市，仅出让了16.87%的股权便募集到了148亿港元，创下了内地房企在港上市融资额的最高纪录，市值仅次于李嘉诚的和记黄埔和郭炳湘的新鸿基，位列第三。当我们注视它时才发现这位低调的房地产商的足迹除了广州、佛山外，他的旗帜还插到了阳东、韶关、肇庆、乐昌、汕尾等城市；而在全国范围内，“碧桂园”已进入江苏、湖南、湖北、安徽、重庆、辽宁、内蒙古等省市。是什么魔力让碧桂园在短短十年间成为中国地产大佬？当我们将“碧桂园密码”层层剥开之后，惊奇地发现，杨国强（碧桂园创始人）创造的“碧桂园模式”竟对服装产业有着积极的启示意义。下面就来层层剖析“碧桂园财富密码”与服饰品牌的关系。
扎根中小城市＆主攻二三级市场
仔细研究发现，碧桂园所到之处，大部分都不是房地产商扎堆云集的一线城市，而是鲜有问津的二三线甚至四五线城市。它把自己定位为城乡一体化建设的积极参与者。避开京、沪、穗、深等特大型的一线城市房产巨头的竞争，这正是碧桂园的高明之处，随着中国城镇化的加速，大量农村人口进入城市，二三线城市及一线城市的城郊结合部蕴含着广阔的人居需求。
杨国强说：“我国地区发展贫富不均，土地对中心大城市极为宝贵，而在边远地区的不能长庄稼、甚至都没有什么植物的‘蛮荒之地’，如果能开发好，该对中国城镇化建设有多大的贡献？”正是这种前瞻投资，它以每年一座凤凰城的速度成为中国最大的房产公司之一。以华南碧桂园、广州凤凰城为例，碧桂园均是当地最先进驻的房地产开发商，而在打开市场以后，其他大型开发商纷至沓来，一度形成闻名全国的华南板块和广园东板块。碧桂园定位在二三线城市，大力兴建市政配套，将一些荒坡地甚至不毛之地开发成有价值、有人气的社区，这正是碧桂园成功的第一密码。
这一点，让我们想到前几年的安踏。当时作为中国本土运动服饰翘楚的李宁，在一线城市与耐克、阿迪达斯浴血混战，安踏却采用迂回战术，在地级市场和县城跑马圈地，疯狂开店，迅速发展起来，成为李宁最有力的竞争者。可以说，二三线市场是本土品牌的福地，安踏是这样，红蜻蜓、七匹狼、劲霸……大多是这样。
毛泽东有一句名言：“农村包围城市”。中国最大的市场在哪里？在二三线甚至三四线城市。这里有巨大的人口基数支撑，快速的城镇化进程，迅速增长的消费需求，相对低廉的物业租金。中国本土商业的发展不到三十年，市场经济的建立也就是近十几年的事，与发达国家上百年的商业历史相比，零售业的成熟度不如发达国家，同时中国地域庞大，各地风土人情、消费水平各不相同。所以不少国际品牌选择了与他们的商业环境更为接近的一线城市拓展市场，等到对中国市场充分了解后再进入二三线城市。这就形成一个时间差，这种时间差足以让中国企业先学习国际品牌带来的先进销售模式，再运用到二级市场中。所以先走二线、再走一线成为最实用的本土战略之一，如经过十年在二三线市场打拼，羽翼渐丰的美特斯?邦威，近来高调进军上海，拿下8000平方米旗舰店。从这个角度来说，二级市场才是中国品牌的根。 快速开发、快速销售＆创造快速时尚
碧桂园的核心竞争力是“快速开发、快速销售、快速回笼资金”运营模式。碧桂园习惯将“准地块”提前规划、设计，等项目土地按国家相关规定正式获得后就马上由集团自主开发建设，1年至1年半的时间内达到可销售环境，实现公司资金的迅速回笼。而且一年是有多个项目同时启动，这就意味着同一时间段可以比别人开发更多项目，这无疑提高了资本的使用效率。未来每年的开发速度将保持在1000万平方米以上。通过规模开发，加快开发速度，缩短产品供应周期，从而快速回笼资金投入再生产，这种模式看似利润率低一点，但是资产回报率却更高。在业内，碧桂园的资本利用效率也是有口皆碑。有数据为证，2006年碧桂园的总资产周转率为0.54，而一向被视为房地产“样板”的万科也只有0.51。
1999年发生在广州洛溪的故事便是这一说法的最好注脚。碧桂园首次进入广州市场时，一改大盘常用的稳健长线即“持久战”的销售策略，而是采用小型楼盘常用的“闪电式”进攻型策略，公开发售10天就成交2000套。洛溪板块的昔日巨星们阵脚大乱，被迫降价，洛溪一带狼烟四起。
反观服饰产业，随着流行节奏的加快，零售市场进入“快鱼吃慢鱼”的时代，谁的新品上市频率快谁就能占领先机。2007年服装市场给我们一个非常明显的感受是：订货频率更密，款式更具个性。有一些国际品牌，其订货次数已达到11次/年，除春节那个月外，每个月都得订货，每次上货分三个波段。也就是说，客户订一次货只要管一个月的销售，每月三个波段上货则形成了每10天款式就更新一次。
这样快速上货、快速销售的做法，至少有几个优势：一是快速滚动资金，增加资金的使用频效；二是因每次订货只要管一个月的销售，订货更加精确，有效减少库存的产生；三是用大量推新款的方式摊薄个别滞销款带来的风险，有利于季中处理库存，避免大量滞销款在季末集中处理，卖价过低，造成利润流失；四是对消费者形成压迫购买，因几乎不存在补单的现象，也就是说消费者看好的产品必须当次购买，不买的话，下次有可能该货品就下架了。
我们再看本土市场，我们的服饰产业是批发市场孕育出来的，在早期单品阶段，每年只要抓住几个爆款，靠大量的补单便可笑傲江湖。中国很多的终端零售商还停留在这一阶段，指望爆款救市。订货频率普遍偏低，差的一年两次，好的一年四次，不少公司还专门开补单会。客户订一次货便要管半年或三个月的销售，再加上订货后半年左右的生产周期，也就是说客户要看准一年后能卖什么货，会流行什么款式。我看请最高明的买手都很难做到。于是不少客户采用保守订法，每样都订一点，等发现好卖了再补单，公司再组织生产。但这一来二去就花去一个月的时间，一个月以后，单补到了，但流行已过了，补回来的又是一堆库存。在很多品牌的招商会上，很多意向客户老会问“你们公司有没有工厂？”“能不能补到单？”这样幼稚的问题。试问，中国的服装厂到处都是，只要你有单，还怕做不出货，他们都是专业做工厂的，做出来的衣服甚至比品牌商更专业，质量更好。再问，在这种快速流行、时尚朝夕更改的时代，工厂都在做跨季产品，也就是说春季时一定是在做夏季的货，如果一家公司春季还在做春季的产品，你敢加盟吗？快速时尚要求中国的企业家更新观念，与时俱进方能同步成长。
平过自己起屋＆平价定位
“平过自己起屋（便宜过自己建房子）！”碧桂园除了在开发模式上体现“快速”，在销售策略上碧桂园也将“快速”进行到底，真正意义上实现“薄利多销”。碧桂园批次日均销售率高达78%，年度平均积存率仅为2.5%。
2007年国庆开盘的韶关碧桂园，首期近600套产品一次性规模上市，其中洋房产品带精装修均价不超过2900元／平方米。短短三天，韶关碧桂园所有取得预售证的建筑面积全部售罄。 广州凤凰城推出全新优质的90平方米洋房“美寓”，均价4800元/平方米，500余套洋房三小时售罄。
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碧桂园的策略是：选址城郊保持低成本优势、资金快速滚动、产品物美价廉，在占据市场的同时盘活区域经济的发展。杨国强说：“10年前我就曾经说过我的经营理念：沃尔玛的利润率只有3%，但已经是全世界最有钱的家族了。最重要的是我们的发展速度很快，就算我卖房子的利润率只有5%，如果能把生意做到全中国每个城市、县城、城镇，那多棒！”碧桂园产品的利润是不高的，但胜就胜在“薄利多销”。
从设计、工程、企划到销售，碧桂园整合了房地产行业的每一个环节，压缩了每一个环节的利润水分，将工业制造中的流水线生产工序引入了房地产开发。在这种“一条龙”模式下，配合资本的高速运转，产品批量上市，为平价销售提供了可能。以“假日半岛”为例，从设计图纸到原材料采购，都是规模效应，自然比自己建房更便宜。
“平价”在快速消费品、家电、房地产行业一度成为打开市场之门的金钥匙，在服装行业却成了只能做不能说的忌讳。每次看到商场里三层、外三层的排队购物，不用看，一定是在做“买300送300”类的活动。在沈阳有过一个针对四个主要商场的消费调查，82%的消费者感觉到商场里的产品很贵或有点贵，68%的老百姓会选择在打折时进商场消费。资料显示，2007年服装类商品零售价比2006年提升了40%。因中间环节过多，价格逐年走高，中低价位断档，超出大众消费能力，消费者只在打折阶段购买，使不少品牌成为打折专业户。
未来的服装市场是呈哑铃式的，两头大、中间小，即中高端定位和低端定位。如今中高端市场已有不少成熟的国际品牌进入，他们将会是这部分市场的主力军，而中低端市场却受到品牌商的冷落，这会成为未来重要的市场机会。对于新起的品牌，品牌商不妨问问自己：“产品够不够大众，价格够不够亲民”。
那怎样才能降低成本，实现“平价”销售呢？传统的行销渠道环节多，从面辅料商到服装加工厂，再到品牌运营商、总代理商、加盟商、商场百货。层层加价，最终到消费者手中的时候，至少经过了五到六个环节，零售价自然就高。所以要实现真正的平价，整合上下游资源，减少流通环节是关键。国内不少企业已开始在这方面做了有益的尝试。如ITAT，它做的是纯通路品牌，对上与二三线企业合作，卖多少结算多少，对下与零售商联营，共同承担风险。再如海澜之家，则直接把上游的服装加工厂与自己捆绑在一起，共荣共生。这与碧桂园模式是何其相像，传统的房产开发模式倾向于工序外包，开发商则作为集成者；而碧桂园是把所有和房地产开发有关的领域和环节全纳入自己的产业链条，通过内部资本的运转来取得成本的最小化。
“在经济学意义上，企业在运营中无非是两种成本，交易成本和组织成本。工序在外，交易成本较大；工序在内，则组织成本较大。两者之间的平衡点，就是企业与社会之间的边界。”对于服装产业，谁能“一条龙”实现工序在内，谁就会成为一方霸主。
快速复制，住宅工厂＆终端标准化
做“大量生产物美价廉住宅产品的工厂”是碧桂园的理想，要实现这一理想，就必须有规模，规模效应的产生，来自于不断的“复制”。我们经常看到，碧桂园造的房子，好像到哪都一样，一样的外立面，一样的装修，一样的精美园林，一样的户型结构，甚至连客厅的吊灯、卫生间的马桶都是一样的。这便是对标准的重视，当一种设计得到认可，便马上形成标准加以推广。
但“复制”不等于照搬。碧桂园在进行具体的产品设计上，表现出最大的尊重当地消费者的诚意。“我们会深入了解当地消费者的需求，”一位内部人士透露，比如对品牌需求、产品需求、价格需求、装修风格、风俗习惯、配套需求等各个方面都会仔细推敲，甚至连气候等差异也在考虑之列，“我们会局部选择性地运用新产品，如运用双层中空玻璃、锻桥铝合金窗等隔热保暖的新产品。”
标准对于服装行业来说并不是陌生的名词，很多企业都在号称做标准，但我却没发现做得好的。拿终端标准来说，很多企业都会推出《终端管理手册》，但少有做得到位的，很多都是一群不懂终端的人在到处乱抄。如试衣镜要擦干净，但擦到什么程度才叫干净？没有标准。店铺要准备抹布，但要准备几块抹布？分别有什么用途？没有标准。《装修标准手册》、《开季陈列手册》、《顶级搭配手册》等等，这些都是标准。有了标准才能快速复制，有了快速复制才会形成规模效应。
造城运动＆大店策略
“每年一座城”“如果把房地产界看作是一个摆满精美商品的瓷器店，那么碧桂园就是突然闯进来的大象，它将打破旧有的格局。”这是专家给碧桂园的评价。规模开发是碧桂园的拿手好戏。碧桂园开发的楼盘很大，这是业界公认的。一般楼盘百亩以上便可称之为大盘，而碧桂园的楼盘常常用千亩来计算。它将一片近似蛮荒之地，建成一个热闹而温情的小区甚至一座城镇。以广东增城凤凰城为例，连绵十几公里，几万人口入住，开车绕一圈要一个多小时。按照碧桂园开发原则，未来每年的开发速度将保持在1000万平方米以上。有经济学者指出，这种在短时间内将较大规模的土地转化为可居住的住宅产品的能力，绝非一般开发商所能比拟。
超级大盘有着无可比拟的优势，大型的社区，成熟的配套，精美的园林，便捷的市政……正是因为其大，它才可以将房子用量贩的方式销售。
地产业需要超级大盘，服装业也需要超级大店。为什么要开大店？一次，我们在四川绵阳的一条渔船上讨论过这个问题。当时在场的有绵阳服饰业最大的零售商，他最大的一个专卖店达2000平方米。当被问到如何敢在一个地级市开出这样的超级大店，他做了一个形象的比喻：“就像这桌上的鱼，品种很多，一个个都是小盘子装着，大家一定选自己喜欢的吃，但如果这时服务员端出一道用一米宽的盘子装的鱼，‘口平’一声放在桌中央，不管好不好吃，大家会不会都去尝一下？对，这就是为什么要开大店！”
大家都知道要开大店，但大店要多大才算大？个人认为，店要大到让对手没有勇气与你竞争，放弃这个商圈，才能算大店。2004年，美特斯?邦威在杭州开出4000平方米大店，在中国引起轰动，号称亚洲最大的单品牌零售店，这个店奠定了其在量贩休闲装中的江湖地位。一个大店改变一个品牌，这并不是神话。
五星级的家＆优质售后
“给你一个五星级的家”这句口号恰如其分地反映了“碧桂园模式”带给消费者的实惠。相比自己建房子，业主除了享受更低的价格外，还可以得到更多：五星级酒店、故乡主题公园、商业广场、大型滨水公园……“它集休闲、旅游、度假、居住多种功能于一体，简直就像一座充满生活气息的城市。”与其它楼盘相比，碧桂园明显具备两大优势：一是配套先行，他们的项目配套基本上都是一次性快速成熟，首期基本建造五星级标准酒店、大型交通中心、商业广场、学校等，在最短时间内给业主提供完整的生活方案；二是规模开发、批量推出带精装修及精美园林的交楼，一举打破当地毛坯交楼的标准，免去业主装修的繁琐与麻烦，收楼即可入住。业主享受到的居住价值得到大大提升。
地产行业讲究配套，服饰行业讲究售后。想当年，新郎依靠“终身免费干洗”一板斧便可让销售业绩一路飘红，可见优质的售后对服饰品牌来说有多么重要。售后不是把一件有质量问题的产品退掉那么简单，笔者老家有一个服装店，每次回家探亲，我姐姐都要到那买件衣服，不是那衣服在省城买不到，关键是那老板娘。对我姐姐这种一年只光顾一次的顾客，老板娘能直呼名字，能记住上次买的是什么款式、什么颜色、什么尺码。老板娘从不推荐重复的款式。她知道我姐姐在外地，临走时不忘说一句，有什么不合适就退回来，邮费我来出。由此可见，售后要有情感。情感才能留住老顾客。
商业是相通的，我们发现，碧桂园的财富密码也是服饰品牌的成功密码。二级市场定位、快速时尚、平价量贩、大店策略、优质售后，这些东西正是未来品牌发展的必要条件。我想，只要摆正自己的定位，找准合适的策略，中国服饰品牌的春天就在前方。