11月8日，北京通州李宁园区，李宁公司奥运战略发布会。张志勇特意穿了一件色彩明丽的黄色李宁运动上衣，而他向来干净的下颌，则多出了一小撮胡须。这让38岁的张看上去很“运动”。

“李宁公司2008年内的战略定位，第一是做专业的体育用品，很少涉及零售；第二是专注于做跟运动相关的品牌，在某些运动领域里面做更加领先而非跟随的运动品牌。”张志勇用一句话来解释外界对李宁近年来各种动作的疑问。

一直以来，围绕李宁的争议都很多。

今年7月和10月，安踏与中国动向先后在港交所挂牌；两家公司预告的2007年业绩增长均在60%以上，而李宁近年来的增长从未超过40%。在“狼”性十足的追赶者和耐克、阿迪达斯等领先者之间，李宁被夹在中间。

而首日上市市值一度逼近300亿港元、超越李宁公司的中国动向，本是 “李宁系”的核心一员；李宁为何要在2005年7月以不足4500万元低价卖掉这一优良资产？

不舍：为了第一个10亿元

现任中国动向董事长陈义红，原为张志勇的前任、李宁公司第一任掌门。

1988年奥运会梦碎后的1990年，在健力宝总经理李经纬助理位子上休养生息了两年的李宁，“单飞”创立了李宁公司。彼时尚为原国家体委下属某运动鞋公司跟单的陈义红， 1991年即带着自己的人马加盟。

蜜月期一直持续了五年。1996年初，李宁把北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司，亲任董事长兼总经理，陈义红任常务副总经理；因李宁不管具体业务，陈义红扮演着事实上的CEO角色。

凭着李宁作为世界冠军的全民影响力和陈义红的销售才华，李宁公司以每年超过50%的增速飞快发展，1996年销售额已达6.5亿元。雄心勃勃的陈义红，踌躇满志地提出了“1997年过10亿元”的目标。

李宁给了陈义红四年时间，但从1997年到2001年，李宁公司的销售额一直未能越过10亿元。

李宁意识到，10亿元也许就是陈的“天花板”。他权衡再三，还是下定决心，委婉地请陈义红找一个“助手”。

陈推荐了张志勇，一个学财务出身、已经升任李宁公司财务总监的上海人。尽管拥有7%的李宁股份，是当时仅次于手握2/3股权的李宁家族的第二大股东，但转任法人代表而“赋闲”的陈义红，不久便向李宁表示：“这里已经不需要我了，我出去自己干吧。”

这几乎是个必然：张志勇要烧三把火，就要涉及对陈的政策的改变；但李宁不想让一位创业元老如此离开，“你先不要出去。”李宁暂时压住了陈的冲动。

彼时，李宁公司正在与意大利Kappa谈判代理协议：借助李宁渠道，拿下Kappa在中国内地及澳门的独家使用和经营权。李宁收获利润，Kappa安全着陆世界最具潜力的新市场，这不失为一笔“双赢”合作。

李宁建议陈义红来负责组建、运营这家品牌代理公司，保持陈在李宁公司既有待遇的同时，还让陈在新公司占有更高比例股份。而且李宁还承诺，时机成熟绝不阻拦陈再创业。

很明显，为了达到10亿元销售额，李宁公司准备开拓代理业务；而张志勇全副精力用在主业运营上，代理业务就更显得需要一个像陈义红这样有经验的掌舵人。

当然，陈义红离职再创业的风险也有效降低，彼此的情谊得以延续。这个两全其美的决策，于情于理，陈义红都无法拒绝。

就这样，2002年李宁公司开始了第一次变身，一拆为三：北京李宁公司，负责李宁品牌的研发、生产和销售，张志勇领军；北京动向体育公司（中国动向前身），负责国际品牌代理，陈义红掌舵；还成立了上海一动体育公司，负责体育经纪、赛事代理等新业务。

“李宁系”第一次成型。而动向公司，李宁公司持股80%，陈义红私人拥有的北京佳利风公司占20%；在经营和财务上则完全独立。

舍：定位专业运动品牌的“牺牲”

但是，动向初期的业绩并不乐观。只与Kappa签约5年的李宁公司，一方面会将主要资金集中在LI—NING主品牌运营上，另一方面在与耐克、阿迪达斯的竞争中，Kappa欧版的设计并不适合国人身型。

2002年，动向全年营业额只有1700万元。

接下来的2003年，张志勇带领李宁公司全力冲刺，销售额首次突破了10亿元大关，达到12.76亿元人民币；更关键的是，李宁公司赴香港上市的计划也随之敲定，并最终于2004年6月在港交所成功挂牌。

动向也在艰难地实施转身：从2004年起，将意大利设计融入中国元素，一变而为紧身性感的“背靠背”，从与耐克、阿迪等专业运动品牌的竞争中抽身，跃入时尚体育的新定位，并在2005年销售额突破1.5亿元。

但两者业绩的增长，并不能掩盖李宁与动向品牌定位距离的拉大。

作为李宁公司的顾问，来自罗兰贝格咨询公司的建议认为，从长期价值规划上说，定位于中国顶级、瞄准世界一流运动品牌的李宁，与转身为时尚体育服装的动向风格并不协调。而仅剩两年的Kappa代理权，所获增长利润无助于李宁公司专业运动品牌形象的塑造。

当然，罗兰贝格无法预见的是，在自己建议李宁卖掉动向股份的一年半后，Kappa的意大利母公司BasicNet会在2006年初出现财务危机。正是在该危机中，陈义红用3500万美元买下了Kappa在内地及澳门的品牌永久使用权。而这个永久使用权，在动向后来赴港上市后，增值巨大。

2005年7月，李宁上市一年，陈义红及夫人控股93%的上海泰坦公司出价4481.4万元，收购李宁持有的动向80%股权。

在李宁为陈义红举行的欢送酒会上，两人都喝得大醉。李宁公司独立董事王亚非，将之描述为“两人胸前被酒水浸湿，抱在一起热泪盈眶”。

李宁开始了创业后的第二次“舍”。不同于上市时劝退李宁及陈义红家人在李宁公司内任职的“舍”，针对这次决定，李宁认为，动向在已上市的李宁公司并不能实现利益最大化（出售前经过了董事会评估），但对个人而言的确不错：“陈义红给公司做了这么多年的贡献，最后有这么好的结果，是应该的。这对大家也是一个鼓励。我希望每一个人都有这样的好结果。”

陈义红将买下动向评价为自己与李宁关系的延续，“对于我和李宁公司都是一个圆满的结局。”

从不回避问题的张志勇则坦承：“有舍才有得。”

或许正是经历过了动向的“舍”，第一深深触动了张志勇对于“舍”和“得”的认识。刚刚于10月底乔迁新总部通州园区的李宁公司，仅在熙来攘往的崇文门新世界保留了几个办公室通联。而在红黑风格专业设计的李宁园区，游泳池、室内足球、篮球场地一应俱全。

得：品牌是一切

这几年，李宁公司似乎一直在“舍”。这些“舍”中有主动，也有被动。

基于公司与国家体育总局多年的密切合作，李宁在竞标北京奥运会服装赞助商时，相对忽略了对北京市政府的政府公关，从而在与阿迪达斯的角力中惜败。充分意识到这种不足的张志勇，一方面频频出手，巩固与国家体操队、乒乓球队、跳水队和射击队合作的同时，签约西班牙、阿根廷两支冠军篮球队，先后携手瑞典和西班牙奥委会，打造李宁奥运战略的“英雄团队”。

另一方面，李宁赞助央视体育频道主持人服装，将LI-NING嵌入国内奥运营销的最大传媒资源；并在2007年初，成立了政府及公关事务部，直接向张志勇汇报。

李宁舍掉的国外品牌代理模式，却为安踏和中国动向所借鉴，成为后两者商业利润巨幅增长的两条腿之一，并在港交所内对李宁的股价形成直接压力

而11月6日，匹克宣布签约成为NBA中国区合作伙伴后，李宁如何“舍得”丢掉NBA中国这样的营销舞台？要知道，NBA主席斯特恩不仅铁了心要创立NBA中国赛，还从微软中国挖来了素以政府公关能力著称的陈永正掌舵NBA中国。

“我觉得这是每个公司的选择，我不评判。对我来说，这两年非常关键的是做奥运，我选择的合作伙伴、选择的东西都是跟奥运相关的。”在张志勇眼里，公司决策最关键的是看消费者的选择，“消费者能不能把NBA跟奥运结合在一起是个问题，我们自己的判断还没有这个可能。”

但奥运不过是李宁的阶段目标，张志勇强调，无论是NBA、奥运会，还是其他任何东西，包括李宁签约的那么重要的运动资源，只不过是一个资产，而资产不能决定李宁的品牌战略。“如果说你为这个机会来决定战略，公司就没得做了，所以我要说不要认为这个资产一定能给你带来什么东西，如果你战略做得准确，你有很多的选择，每个时间段都可以选择更多的东西。”

而李宁公司将品牌战略定位于专业运动的支撑依据，来自于市场调研。调研报告显示，中国如此少的运动人口，却有如此迅猛增长的运动产品购买力，原因在于国内很多消费者买东西时没有把它作为运动服装，而是作为一个品牌。

所以，李宁可以为了打造品牌，先舍后得。而所有李宁公司的资产，不过是让李宁品牌更加运动、更加专业化的手段。

11月15日晚间，李宁发布消息称，公司已斥资3.05亿元，收购了上海红双喜集团有限公司57.5%的股份。李宁公告表示，后者作为著名乒乓球器材制造商，该笔收购可加强公司在中国快速增长的乒乓球和羽毛球产品市场的地位，进一步提升李宁品牌专业形象及实现其多品牌的经营策略。

美林投行随后也表示同意李宁的公告。尽管红双喜2006财年的应占利润仅相当于李宁的5%，但该行看好这笔交易带给李宁的协同效应。美林还补充认为，由于仍持有超过5亿元的净现金，李宁公司可能进行更多交易。因此，该行维持了李宁的买进评级且将目标价调高25%，至32港元。

“我们希望在明年的四五月份之前能够完成一些对我们将来战略有意义的并购，我们从来没有停止这个目标。”张志勇认真地看着记者的眼睛。

看来，“李宁系”的第二次变身才刚刚开始。