正常的操作应该是双管齐下，两者不可偏废。
实际上，在确定2种战略的轻重时还应该根据企业及目标区域市场的实际情况来定。
以某食品企业为例，该企业拥有全国性的销售网络，收益在年年增加，发展潜力很大。作为一家制造厂商，该企业认为下列网络状态最为理想（简称状态A）。
状态A：一家批发商拥有60家零售店，每家零售店各拥有60个顾客。
如果产品的效用价值及其它条件一定，但目前的网络状态如下（状态B），该采取何种销售战略呢？
状态B：一家批发商拥有20家零售店，每家零售店各拥有100个顾客。
分析可知，状态B的批发商层次的占有度（与企业来往的店数/总店数）非常低，但是零售店层次的占据率却很高。这意味着在顾客层次，该企业的品牌知名度相当高，但还没有充分销售到大多数零售店中去，也就是说，批发商的力量很脆弱。在这种情形下，无论是制造厂商或批发商，都有必要多雇佣业务员，积极建立销售网络，也就是说，应展开“推进战略”。
又比如，其它条件都一样，而目前显示出来的网络状态如下（状态C），该采取何种销售战略呢？
状态C：一家批发商拥有100家零售店，每家零售店各拥有20个顾客。
分析得知，状态C意味着批发商层次的占有度很高，但是在零售店层次的占据率却很低。这说明过去在流通阶段已经下过功夫，也就是“推进战略”相当积极，但就末端顾客或使用者而言，使他们对产品发生兴趣的“上拉战略”还是做得不够。因此，应该有效地使用电视或其它媒体编列预算，执行“上拉战略”。