对于老市场而言，如何开发和维护终端的学问更大，终端是贵族企业的奢侈品，投入高昂，管理琐屑，收获艰难；但是终端作战又是打击对手的最坚实的堡垒，一旦构建得坚固如铁，往往易守难攻，占尽渠道上的优势。所以说企业既需要持续的利润来生存发展，又要在符合企业的实际情况下合理投入不浪费资源，这对企业的战略来讲委实是一个难解的方程式。
因此对老市场终端的战略管理、促销管理、费用管理、人员管理、客户管理等等各项资源进行整合，并统筹运用对企业来讲显得十分的迫切和重要。
企业应高度重视老市场终端的开发，避免熊瞎子掰玉米的悲剧重演。企业高层面对已经走向成熟的市场，总是犯大跃进的战略错误，最大的感受可能就是该松口气了，付出了这么多也该收点回头钱了，下一步的工作重点是把某某新市场拿下来。于是把所有的资源都去开发新市场，即使广种薄收也在所不惜，对成型的已经具备成熟条件的市场，也没有予以资源上包括人力和物力的支援，对终端的开发乃至维护蜻蜓点水，浅尝辄止。导致新市场不停的被开发出来，老市场不停的衰退下去，最终企业会因为没有后续资源和利润的支持而丧失核心竞争力。老市场终端投入的力度大幅度减少之后，初始老市场还是会回报了很多可观的利润，但面对市场竞争对手的激烈竞争，企业在价格、促销、新品推广力度等等方面都采取回避、保守的做法，无疑会逐渐将当年运作市场积累的产品力和顾客忠诚度消耗殆尽。企业面对下滑的份额和销量，最大的可能就是偶尔启动一两个大力度促销电击终端，来回击和救市，往往都是难以力挽狂澜，苟延残喘的结果就是把很成熟的市场变成低产市场甚至夹生市场，还有高层的无奈和叹息。在这一点上中型的消费品企业和制药企业表现的更为明显些，所以我们会看到很多外表壮观市场庞大的企业似乎一夜之间不支而倒下，这委实是个悲剧的结局。
那么如何在激烈的市场竞争中更好的把握并取胜终端呢？企业有如何整合这些资源呢？笔者想凭据多年的营销经验在此与业内同仁探讨一下这个问题。
（案例）笔者最近曾为一家饮料企业做过咨询服务，该企业在东北三省有着很大的市场份额，绝对是地方的强势品牌。区域市场每年都能贡献大量的利润，市场的投入占销售额还不足5%。该公司2004年大举开发全国市场，为了保证公司有着一定的利润，也为了新市场能有充足的推广资源，公司大量压缩了东北成熟市场的终端维护推广费用，面对竞品在终端咄咄逼人的竞争态势，无心也无力迎战，促销战不想打，陈列竞赛不和其争，价格战更要远离，新品动用渠道和人力硬性铺市。最终结果确实令人不敢恭维：新开发的市场收效甚微；老市场业绩剧烈下滑。
这是一个略带极端、但又不失典型性的战略失误案例。企业高层面对已经走向成熟的市场，总是犯大跃进的战略错误，最大的感受可能就是该松口气了，付出了这么多也该收点回头钱了，下一步的工作重点是把某某新市场拿下来。于是把所有的资源都去开发新市场，即使广种薄收也在所不惜，对成型的已经具备成熟条件的市场，终端投入的力度大幅度减少，对终端的开发和维护蜻蜓点水，浅尝辄止。导致新市场不停地被开发出来，老市场不停地衰退下去，把很成熟的市场变成低产市场甚至夹生市场，最终企业会因为没有后续资源和利润的支持而丧失核心竞争力。企业面对下滑的份额和销量，最大的可能就是偶尔启动一两个大力度促销电击终端，来回击和救市，往往都是难以力挽狂澜。在每一个企业的战略区域市场的竞争中，白热化的最终结果是：对终端的拼抢和拦截成了企业最有效的武器之一，但也成了企业最沉重的包袱。关于开发新市场的战略战术和经验总结的相关文章已经汗牛充栋了，但如何持续赢得已开发的老市场似乎被人们遗忘了。 对于老市场而言，如何开发和维护终端的学问更大，整合企业的各项资源，统筹老市场终端的战略管理、
促销管理、费用管理、人员管理、客户管理，对企业来讲显得十分的迫切和重要。
必要的高空宣传不可忽视
在市场终端拼抢销量的同时，高空的品牌展示也不可忽视。企业在一个地区的销售能持续渐进地开展下去，老百姓最终看中的还是品牌价值，无论是广告带来的还是产品力带来的价值。对于企业来讲最容易忽视的就是对老产品的宣传和提升，对品牌形象的拓展和宣传。比如一家企业在火车站做了巨大的产品形象展示灯箱，定期更新为一些新品的宣传广告和老产品的促销，这些都是地面终端起到预期效果的有利保障，也是在竞争中一直保持优势并源源不断奉献利润的根本。
建立分级的客户数据管理
终端的开发是个费时费力的苦差事，网点众多，分布区域广，销量分散，管理困难，如果面对几百上千的终端客户进行水平管理，胡子眉毛一把抓，就会效率低下。所以建立一套科学有序、重点突出、次点不弃的终端管理策略是非常符合企业的实际的。针对客户的分布、营业面积、销量等的ABC分级管理是常用的工具。一般都要求A类客户每天走访一次，B类客户每周走访3次，C类客户每周走访一次。针对不同等级的客户进行不同策略的管理，逐步把终端纳入到有效管理，做到精细化和精益化的同步发展。
对于老市场而言，企业应该逐步建立起根据历史数据的客户档案，进而升级为企业的矩阵分析和销量费用抛物线分析图，为企市场的而进一步发展提供基础，避免摸石头过河带来的损失。
强化终端业务的表单体系
企业应该有一整套成型的人员招聘、薪酬考评、员工培训等流程，这样才能面对人员高速流动等一系列不确定因素应之有序。在决战终端的所有因素中，起最大作用的不是投入和策略，应该是执行者。督导的随访、实查、表单核检等措施，是提高终端执行力的有效手段。表单管理的落实取决于各地主管的勤力检核，错误的信息比没有信息更可怕，在实施表单管理体系过程中，总公司对业务分支机构应该有明确的管理方法指引。
精耕细作、适度创新
对于老市场，我们总是习惯于原来的思维，包括价格、渠道、模式等等往往没有勇气改变，而市场环境是在不断变化着，企业的产品结构和实力也是在不断变化着，因此企业精耕细作的同时，必须与时俱进地适度创新。比如渠道的管理，既要对现有渠道进行纵深开发和细节维护，又要挖掘新的渠道和升级营销管理模式。一家中小型饮料企业，一直依赖网状的邮差批发和有限的直营体系来运作市场，随着市场的不断发展和观念的更新，后来陆续开发了商超配送商、教育渠道、网吧渠道、娱乐渠道，丰富了渠道，提高了销量，也提升了品牌形象。
面对价格战、不透支企业的优势
对于老市场而言，一旦具有了市场的主导地位，就会受到竞争对手不停的攻击。最苦恼的就是竞争对手的恶意促销或者变相降价的疯狂倾销，因为优势在我，份额也远远大于竞品，针锋相对只能丧失企业的优势，同竞争对手一起陷落。稳健的营销策略、不会盲目跟进、不在乎一时一地的得失是应对的基本原则，慢慢的竞争对手就进攻乏力了。这就需要市场的主导者保持清醒的头脑，既要迎战又不能落入陷阱，度的把握很重要，一旦不计后果的反击，会打乱整个公司的营销部署，后继也会乏力的。一种可行的策略是充分利用企业的产品结构，战略利润产品精心呵护，战术产品冲锋陷阵，以保证企业的利润和对竞品的有效压制和反击。
对渠道窜货的有效管理
对市场的串货行为，企业应看清实质坚决予以打击。不管是企业营销人员参与的还是经销商自主行为，都要针对事件的严重程度，予以严惩。只有市场的秩序稳定了，价格才能稳定，营销人员也能安心工作，去认可按劳分配的薪酬制度，市场也才能有个健康发展的营销环境，企业才存在将已开发市场的成功尽可能长的延续下去，同时通过市场的提升和产品结构的更新，产品的生命周期在企业内才能循环下去，企业也才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。几乎所有的窜货都随之伴随的是价格体系的紊乱，都会很大程度的波及终端，一两次窜货就会导致尽心培育的价格体系土崩瓦解。因此对渠道窜货的有效管理是终端的掌控的前提和必要的条件。
让新品激活终端，封杀搅局者
市场一旦走入成熟阶段，销量巨大的主导产品会很快发现很多跟随寄生者蚕食你的市场份额，并很快让你的产品出现价格混乱和消费者意识错位的情况。出现这种情况我们一方面要严厉打击假冒伪劣的搅局者，另一方面要在公司产品链不断丰富的战略下，做好细分市场新品的铺市工作，使得新产品在老产品的带领下，充分发挥营销渠道的影响力，在促销、陈列等方面逐渐形成主打产品的全方位的立体格局，封杀竞争者和搅局者的
市场空间。
总之企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，维持老市场的成功和份额，就需要强化对终端的管理和开发，建立起企业在目标市场的终端阵地之壁垒优势，坚壁清野，不折不扣的执行企业的既定终端战略，建立起终端的拦截和反拦截系统，以变和不变应万变。同时微观上每一个环节都要做好，每一个细节都要做精，这样企业才能长期健康的发展，面对竞争对手的进攻才能柔韧有余。