市场容量有限、土地资源紧张、成本飞速上涨——这是目前中国所有家纺企业遇到的难题。因此，怎样才能冲破传统的以产品为中心的成长模式的局限，创造新的经济增长点，成为中国家纺企业必须思索的问题。不同的成长之路以产品为中心的传统战略已经让很多企业被不断扩充的新产品“吃”掉了市场和利润，企业越发认识到需求创新在微利时代的重要价值。“如果企业能通过经济活动观察和理解消费者，便会从被动转变为主动地发现消费者需求，从产品创新转变为需求创新，从而进一步开发自己的隐性资产，创造新的商机来创造新的增长。”这是梦兰集团的生存之道。众所周知，江苏梦兰集团从来没有跟任何家纺品牌“近身肉搏”，也从来不凭借“哗众取宠”的手段推销，在开业不久的北京中家纺大型卖场，在众多品牌的纷争和瞩目下，梦兰家纺狂揽了多项团购大单。同一个平台、同一道起跑线，梦兰集团表现了超强的营销优势。同样，上海罗莱公司因为已经站在了行业的风口浪尖，往往容易成为众矢之的。罗莱的LOGO形象、营销方式、培训手段都不同程度地被模仿或抄袭，尤其在设计研发方面，罗莱不得不以最快的速度推出新款式、新花样。为此，罗莱也付出了沉痛的代价：重点栽培的设计师往往离巢单飞，或者落户他方。罗莱的成长经历就是在付出中收获。与此不同的是，江苏堂皇集团对于侵权的行为执意一追到底，董事长荆玉堂被誉为“坚定的维权倡导者”。在他看来，漠视侵权其实就是一种纵容，因此，在每年的侵权纠纷案中，堂皇集团获得的索赔都高达数十万元。堂皇的成长之路是一边开发，一边维权。让业界最为惊讶的是后起之秀——南通凯盛家纺公司，其成长速度被比喻为“忽如一夜春风来”。当许多大牌还对凯盛家纺嗤之以鼻的时候，它的营销网点已经遍地花开；当人们认为品牌代言已是明日黄花的时候，凯盛毅然请影视明星范冰冰大事渲染；当南通的许多品牌大呼“利润超薄”之时，凯盛已经超越了南通品牌奔赴上海。凯盛走的是超出常规、冒险刺激的道路。以上罗列的这些家纺公司，它们不断摸索突破危机的途径，摆脱传统增长模式所带来的影响，在大多数观察家和商业领袖认为利润微薄的家纺行业中，另辟蹊径，取得了令人瞩目的成就。通过分析案例，我们可以得出这样的结论：善于需求创新，比仅仅从传统的业务中抢夺市场份额要有效得多，甚至在一些看上去难以增长的成熟行业，也可以增加收入和利润。相同的需求创新梦兰集团的决策者经常有“三问”：你的品牌能在情感上引起消费者的共鸣吗？你的产品能成为联系消费者的情感网络中心吗？建立的这个情感网络能满足消费者的归属感吗？而罗莱的营销总监也经常问自己：有什么新方法比过去更及时、更经济地联系顾客吗？通过这种新方法能为顾客提供什么样的新服务？有没有考虑过新的顾客群或是销售渠道？堂皇集团在终端培训时经常提到：围绕你的产品或服务的购买行为或是消费流程是什么？你能满足消费者什么愉悦和幸福？或者解决消费者什么焦虑和痛苦？……这些家纺企业自觉“发问”的背后，是可以让人隐约解读到营销成功的捷径。它们的成功具备了三个基本要素：创造深刻的用户感动、了解消费者的价值需求、寻求新的利润来源。其中，了解消费者的价值所需是需求创新的关键，通过需求创新至少可以找到三种增长来源：一是立足核心产品，通过巩固和深化与消费者的关系，把竞争的基础从产品的价格和性能转变为产品的差异和价值；二是找到客户更为广泛和全方位的需求，将多种产品和服务整合成为一个更有价值的总和产品，从而从市场中获得新的消费增长点；三是改善消费者的价值链，关注新需求，发现可以创造全新收入的增长点。然而，需求创新毕竟不是一件容易的事情。它的先决条件就是企业要在原先自身的核心业务上要有很好的表现，只有具备卓越的基础产品和服务的公司，才有信誉和能力即或企业的隐性资产来促进需求创新。在微利时代的高压下，寻求渠道创新的途径有多种，家纺企业应该追求和营造共存共荣、和谐共生的环境，那些见利忘义、诋毁对方的行为既不利于自身的成长也不利于行业的发展，我们应该充分相信伙伴、尊重竞争对手。