“中国太大了，我们不能扔掉地区分销商单干，”体育用品公司特步的营销总监叶奇深有感触地表示，“很多地方上的事情只有地方上的人才能搞得定。”10月底的这两周，叶奇正充当着“班长”的身份，带着全国除了西藏几乎所有地区的经销商代表来到北京，参加清华大学为他们量身订做的培训班。分公司取代经销商成趋势要理解叶奇当“班长”的意义，需要了解一下背景。国内体育品牌的知名度通过明星代言等战略显著提高，市场占有率大幅上升后，大家都遇到了不可回避的一个问题：渠道管理瓶颈。渠道管理基本可分为两种路线：一是总公司垂直管理制，各地分公司直接管理单店；二是区域总代制。目前的情形是，国内体育用品企业正在用分公司来取代经销商。用叶奇的话说：“由于区域总代在资源、当地人脉、管理经验等方面具有独到之处，因此在品牌创立之初具有不可替代的作用。”但是，在企业要进一步发展的时候，经销商跟得上企业的步伐吗？目前，从供应链中不同角色关系演变的角度看，区域总代的生存压力主要来自于两个方面：厂商越来越重视三级以下市场的开拓，并希望直接掌控末端的渠道资源———渗透能力不强的区域分销商面临被厂商淘汰的危险，而拥有一定下游渠道资源的区域总代则担心被“釜底抽薪”。就国内体育用品行业而言，产销量排在特步前头的李宁和安踏纷纷取消了总代制，分销商们开始风声鹤唳，总代开始有各种小动作。改造“总代”“特步的办法是不放弃他们，虽然我们希望明年的销售额可以达到25亿，比今年的10多亿跨越一个台阶，但是，越是这个时候，我们越相信区域经销商的优势。”叶奇说，“要知道，我们在全国有几千家店，如果要分公司来管理，那要增加多少管理成本，有这些钱，我们情愿让经销商多挣一点，自己只专注于打造品牌和设计研发，”“要知道，耐克公司在中国只有几百家店，随着规模的进一步扩张，耐克在东北地区也采用了一个总代理，既有零售权利，也有批发权利。”叶奇还转述了特步总裁丁水波的话说：“在企业迅速成长的时候，我们要培训我们的经销商，让他们一起成长，通过这种方法，我们既可以继续利用经销商的优势，也不会担心经销商跟不上步伐拖企业的后腿。”特步的此次大规模培训就是瞄准这个问题来的。在其他企业大刀阔斧“削藩”的时候，怎样面对这些一起“打江山的兄弟”？如果不做管理上的改革，特步的发展又要遇到区域总代的“瓶颈”。丁水波承诺，特步不会取消总代制，但要通过培训来提高总代的管理水平，以类似于分公司制来“改造总代”，“中国各地文化习惯相差很大，区域总代的市场优势并不是分公司制能够取代的，使团队不断保持活力的方法只有一个，不断的进行激励体制的变革，给大家创造更大积累价值和发挥专长的舞台。”值得玩味的是“类似于分公司制来‘改造总代’”这句话，用来说明特步请经销商来上课决不是一朝一夕的事情。上两周的课，只是一个培训再教育的起点，需要统一的是经销商的思想，让他们进入特步的学习型企业的内部。集中培训只是提高的一方面，特步希望可以通过今后的努力让培训的过程贯彻到具体的经营活动中去。真的要关注经销商，培训你的经销商只是一个方面，特步的方法是“动之以情、晓之以理、诱之以利”。为了让经销商更像是分公司运作，特步所有的区域经销商都必须严格遵守一点：只做特步产品。叶奇介绍说，前些时候，浙江的一个经销商生意很火，结果想着要偷偷做某国外品牌，“他的店面都装修好了，这个时候我们知道了。我就去找他，首先动之以情，谈谈多年的交情；不行的话，就晓之以理，告诉他跟着我们干，今后特步还要代理一个国外高档体育品牌，有的生意可做；在不行，我们就要谈利益了，你做其他品牌可以，今后就不要做特步了，而且我们有能力在当地扶持两家新的代理商同你竞争，你的利润不会还和现在一样高。”这样三下两下一下来，双方讲和了。