我国作为服装生产大国，年产服装100多亿件，这其中除去出口国外市场的50％外（据海关统计，2003年服装及衣着附件累计出口达500多亿美元），仅中国国内十几个亿人口，不同消费层次的人群所形成的数千亿元的巨大市场，就给不同档次的服装提供了广阔的发展空间但是服装业属于劳动密集型企业，科技含量不高，准入门槛比较低，资金介入也比较容易，所以大到上市公司、服装企业集团，小到几台机车的家庭作坊，都能在市场上分得到自己的一杯羹，整个市场的集中度低（处于行业龙头地位的雅戈尔2002年的销售收入为24亿，在服装整体市场中所占份额不足1%），产品的同质化现象严重且多停留在较低层面上，行业竞争异常激烈。尽管很多服装企业表面风光，卖场整齐漂亮，形象鲜明，品牌知名度越来越高，利润也看上去颇为可观。但是，通常企业越做越大，仓库也越建越大，越建越多，除了企业自身的成品仓库，原材料仓库外，大一点的企业加上分公司、办事处的仓库，代理商仓库、经销商仓库、光仓库数量就已经不是小数目了，管理落后点的，甚至根本不知道自己仓库里到底有多少价值的货品和材料，其最终结果是销售额翻了几番，帐面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是中国服装企业中较为普遍的现象。以近几年增长较快的休闲服装市场为例：广东中山沙溪是一个全国知名的休闲服装生产基地，其中某知名休闲服厂家，2001年销售额为1个多亿，而其仓库库存也达到了1个亿以上，几乎和销售额持平。你说该厂家难不难过。休闲服饰对流行非常敏锐，所以更新淘汰很快，一不小心就会带来大量的库存。象广州北京路上班尼路、佐丹奴等时常见到新品上市时候八九十元左右，而到换季时候则经常19元、29元一件的疯狂大甩卖，购者云集。厂家出于处理库存、回笼资金的角度考虑而进行甩卖。而甩卖的结果是什么？消费者对品牌的价格体系严重产生怀疑。前几年，据调查，佐丹奴还是消费者心目中的服装名牌，而现在呢，还有几个人会因为穿佐丹奴而荣？再以国内较著名的杉杉集团为例：1996年，其商业公司已发展到21个，覆盖全国除西藏以外的所有地区，专卖店120家、专卖厅600余个。此时，杉杉西服的市场占有率已为同类商品的25％，一度领先第二名近20个百分点。1997年，杉杉的销售额达到21．9亿元，这期间，杉杉每年以至少20个店的速度向前发展。然而，市场却在一夜之间变了脸。在产品过剩的买方市场，消费者已不可能百分之百地喜欢某一产品，有的接受有的不接受，这种计划经济背景下形成的营销体制，为杉杉带来上千个销售网点的同时，也产生了上千个仓库的库存。通常面对着大量积压在仓库中的服装，企业往往不得已的采取下列打折降价的手段来处理库存：如在大商场设立特卖场或设立特价品专卖卖场；将库存商品作为促销赠品发放给客户经销商；转换流通渠道，走批发市场销售等。以尽快地回收部分资金，避免更大的损失。此种情况下的企业经营者的地位是非常尴尬的，在这种生产能力过剩，到处打折呼声一片的情况下，处理库存往往是一相情愿，一方面即使是降价也未必就能将库存销售出去，另一方面降价销售必然会影响品牌的整体形象和价格体系，也容易引起商场和批发商之间的矛盾，同时还会降低顾客对产品的忠诚度。如坚持不打折，由于服装产品的生命周期短，较容易落伍过时，放在仓库只会越来越贬值，最后变成废布一堆。为何服装企业的存货问题如此的突出和尖锐？这其中既有一般企业存货管理中所可能存在的共性的问题，但更多的是与服装行业的特点有关，服装的市场需求跟着季节和时尚的变化而迅速变化，且服装行业传统的看样订货程序是这样的，先由下游的特许加盟店或直营店订货，总部才能去生产，从备料、生产到配送一个流程下来往往要70天，这时候旺季已经过去了。而服装行业传统的物流模式又是这样的，加工厂生产出来的货物发送到公司的物料中心，然后再向全国的各个配送中心或分公司配发。而在每个仓库或物流中心都会有周转库存，也就是说如果只有一件货，可能为了这一件货要备5件货品，而这样庞大的库存就完全可能拖跨了服装企业。这一点在服装类上市企业内蒙古仕奇实业有限公司身上表现的尤为突出，根据其公布的2003年第三季度的报告中可以得知：公司2003年1-9月共实现销售收入约2100万，而同期末公司的存货却高达9100万，公司已是连续第三年亏损。为了能更好的全面解决服装企业所存在的突出和尖锐的存货问题，我们首先对存货及其管理作一个基本的介绍：存货是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。针对服装企业而言，存货中最大的部分在于产成品。通常反映企业存货管理水平的指标主要包括：销售成本存货周转率：是指销售成本除以平均存货而得到的比例，也称作存货周转次数。用时间表示就是存货周转天数，表示企业一年内销售平均存货所需天数。它是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标。该比率的高低反映了企业存货的管理水平，一般而言，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快，从而在保证生产经营连续性的同时，尽可能的减少经营资金占用，提高资金的使用效率，增强企业变现能力和短期偿债能力。存货跌价准备比率：反映了存货提取的跌价准备在全部存货中所占的比重，反映了企业存货管理水平的高低。其中存货跌价是指企业的存货因毁损、全部或部分陈旧过时或销售价格低于成本等原因使得其期末可变现价值低于存货账面原值的部分。按照企业会计制度规定：企业应在会计期末对存货进行全面清查，对于可变现净值低于存货成本的部分，计提存货跌价准备。结合服装行业的特点及上述的存货评价指标和管理模型的，我们认为要想实现对中国服装企业的心头之痛-存货的有效管理，企业必须做好如下的工作：1、做好市场及消费者需求调研，对行业竞争状况、竞争对手策略和企业内部资源、组织、流程状况进行深入的分析，以保证企业目标市场选择、产品定位及销售预测的准确性。2、明确企业的营销组合策略，企业的生产和研发部门根据营销部门市场调查和分析的结果明确其产品策略，进行产品线规划、产品结构设计和新产品的开发、生产工作；企业的营销部门要在其他部门的配合下确定配套的企业价格策略、渠道策略、品牌策略、促销策略等。3、做好企业的销售组织和网络规划，制定切实可行的销售计划、建立销售人员的培训和激励机制，加强客户关系管理等以最终提高企业的销售管理水平。4、为了保证产供销衔接，企业还应该做好企业供应链的整体设计和规划，明确公司与上下游商业伙伴的订退货政策等，利用现代信息系统和健全的物流配送体系，实现对供应商、仓库、生产车间、配货中心、运输公司等的有效管理。事实上很多的知名服装企业已经针对上面所提到的这些方面各有侧重的做了许多有益的尝试，并取得了一定的成果。杉杉集团在1999年前，一直是以分公司、办事处或代表处等分支营销机构作为服装销售渠道主体，其实就是产供销一条龙的推动式经营模式，这极容易造成销售假象，有时实际上只是进行了产品库存的转移，并没有形成真正的销售；而且企业在扩大市场的同时也造成了机构臃肿、人员浮动、管理难度加大等经营困境。在这种经营模式下，单纯地扩大服装企业规模，一味地追求销量，则企业的库存也会一天天地增加，势必会造成成本费用上升、利润下降的恶性循环。1999年初，杉杉决定对其销售体制进行的彻底改革，犹如壮士断腕般的将销售部门全部砍掉，全面实行特许经营的营销模式，打破原有的分公司体系，把分公司的销售市场卖给代理商，试图把杉杉品牌和各地特许加盟商捆绑在一起，通过市场化的运作来给加盟商“加压”，从而使杉杉“减压”。当然实施“特许经营”后，总公司的管理费用、营业费用大幅下降，效率得以提升，经营成本也大大降低，且销量不再以企业自身库存的增加作为代价，该方案实施后，到2003年初为止，杉杉集团已拥有75家加盟公司，辐射全国32个省200多个地级市区域，构筑了3000多个专卖店（厅）的特许加盟体系。但要想使该体系切实发挥作用，必须改变传统营销渠道中：各个成员均是独立体，上下游不同成员之间通常体现为交易型关系，除简单的约束标准外，并不能有效的对各成员实施监控，造成了成员间为追求各自利益最大化而产生的短视经营、恶性竞争、缺少商业诚信等苦果。真正将原有供应链中的行政隶属管理关系转变为合作伙伴关系，以共生共赢为核心，在统一的经营理念指导下合作发展，把不同经营渠道的成员视为各专业职能伙伴，利用合作方的资金及地域优势发展销售网络，从根本上打通从市场研究—产品研发—产品生产—仓储—物流配送等业务流程中的瓶颈，使企业的信息流、物流及资金流得以畅通，最终达到简化产业链，减少库存，分散市场风险，增加现金流和企业利润的目标。否则仅仅是通过给加盟商“加压”，转嫁市场风险等手段以达到压缩库存为目的，而采用不考虑成本、品牌形象等综合因素的“一刀切”的处理方式，则极有可能造成内部人员的分崩离析和企业资源的流失，并招致经销商的一致反对，落得个众叛亲离的下场。而作为业内后起之秀的温州美特斯·邦威集团也从加强产供销衔接和企业的供应链设计方面做了有益的探索。1994年时，中国休闲服市场刚刚启动，靠加工夹克衫起家的温州商人周建成开始创立自己的服装品牌——美特斯·邦威。不过在迅速扩大的休闲服市场面前，美特斯·邦威有限的资本很快成了最大的“瓶颈”，满足市场需求需要成倍地购买机器扩大生产，而当时的美特斯·邦威根本不可能做到这一点。思想超前的周建成决定借助外界的力量来实现自己的跨越式发展，美特斯·邦威采取定牌生产策略，先后与广东、江苏等地的100多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，如果都由美特斯·邦威投资的话，则需3亿元。有了生产能力，美特斯·邦威还需要通畅的营销渠道，可是到专卖店开到全国至少需要2亿元资金。善于“借助外力”的美特斯·邦威决定采用特许经营的模式。其定义及操作方法是：企业和加盟者缔结契约；企业将自己保有的店号、商标以及其它足以象征营业的资料和经营KNOW—HOW授予加盟方，使其在同一品牌形象下销售企业的商品；而加盟者在获得上述的权利之时，相应的给予品牌持有企业一定的信用保证资金。加盟商在企业的指导及支持下经营，使双方产生一种存续关系。企业这种以终端市场建设为中心来进行的运作，一方面通过对代理商、经销商、零售商等各个销售环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确、迅速地到达零售终端，使产品快速占领市场；另一方面，通过终端市场直面消费群体的营销手段，提高品牌的形象、激发消费群体的购买欲、快速收拢流动资金。现在美特斯·邦威的1000家专卖店已经开到了全国，只有20%是直营店的品牌形象店，其余80%都是特许连锁专卖店。这可以最大限度的减少纵向营销系统中的节点，压缩产品流通的环节，提高产品及各种信息传播的速度。这种将企业内部流程外部化，类似“虚拟经营”的模式为美特斯·邦威的经营带来了较大的灵活性，但是如果不解决各相关流程中信息流、物流、资金流的畅通问题，则库存积压在渠道里的现象仍然不可避免，尽管特许加盟店都是自负盈亏的法人实体，可是，堵塞的渠道却再也不会向总部进货了；与之相对应，面对大量库存的上游生产厂家也不会再为总部进行生产、供货。这使美特斯·邦威同样面临因为库存过多、反应过慢而在竞争中死掉的威胁！为解决信息流、物流不畅带来的连锁店“不连锁”、库存积压严重－这一服装企业的心头之痛。美特斯·邦威自1997年起开始在其专卖店推广使用信息管理系统，来负责搜集、整理和处理公司销售部门和服装市场的各种信息；其后，美特斯·邦威为随时了解工厂的生产进度、加快自己和生产厂之间的反应、降低了原来信息不透明时的风险，开始自己花钱给加工厂上ERP。现在美特斯·邦威的信息系统有三部分组成，加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统，三个系统打通之后一个“虚拟企业”就出现了，在总部的40多个人指挥这个庞大的“虚拟企业”。代理商通过电子商务网站向美特斯·邦威定货，美特斯·邦威再通过系统向工厂定货，总部的计划管理处和市场部指挥着整条供应链。计划管理处清楚各个专卖店的销售情况，并根据这些数字随时变更生产订单，同时市场部门不断优化这些数字。可以说用信息系统及合理的物流体系管理整个供应链美特斯·邦威，从而使企业形成“虚拟经营”的模式，较成功的解决了服装企业的心头之痛－库存问题，这也是其成功地在8年增长300倍的核心竞争力之一，1995年5月公司才开设第一家专卖店，当年全系统销售额500万元，2002年突破15亿元。预计2003年全系统销售额将突破20亿元。与以上两家相比，拥有亚州最大服装生产基地的雅戈尔，在产业链上游与日本几家商社合资建立主要经营服装印染的水洗厂，成立了纺织工业城；在下游，在各大城市斥巨资买地买楼投资70亿左右建立500家专卖店。就这样从面料、成衣到销售，雅戈尔把服装行业战线越拉越长，越做越大的雅戈尔就成了一个拥有2万多员工，40多个分公司，涉足服装、纺织、金融、房地产、外贸等多个产业的服装巨人。从其所勾画的未来远景来看，雅戈尔是希望在5—10年时间内，成长为一个资产过百亿的国际性服装品牌。但雅戈尔在用资本整合上下游之后，具备了一流的大规模生产能力的竞争优势，但并没有享受到规模效应，却因为供应链过长、信息不畅导致下游营销网络的库存问题严重，服装制造厂生产能力过剩、而给发展带来了极大的压力。雅戈尔拥有亚州最大的服装生产基地，却没有获得最大的利润空间。因为生产不能跟上变化迅速的市场，每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售，2001年，雅戈尔仅衬衣一项就累计积压上亿元资金，每年损失超过亿元。面对严重的库存问题这一服装企业的通病，雅戈尔高层请来了某著名咨询公司为自己诊断，该公司通过市场、消费者需求调研以及对行业竞争状况、竞争对手策略和企业内部资源、组织、流程状况的深入分析，开出了一剂以信息化为手段，全面建设企业营销网络、建立企业的营销分析、计划、执行和控制体系的处方。按照该方案，雅戈尔拿出了上亿元的资金和中科院合资成立了中雅软件公司，以保证使用信息网络打通服装供应链上的每一环节，从而实现各种市场信息可以及时反馈到企业管理总部，确保企业制定正确的营销组合策略，包括产品策略、价格策略、渠道策略、品牌策略、促销策略等；双方合作的愿景就是为推动雅戈尔集团整条供应链的整合，做到信息的全程透明后，就可从整个供应链的角度进行最精确的预测和协调，使得供应链的弹性和速度做到最大，也就可以实现生产和市场变化之间最大程度的吻合。全国最大的营销渠道已经成为雅戈尔的核心竞争力之一，全国最大规模2200家专卖店已经形成了效益，这个营销网络不但可以销售雅戈尔自己的西服，而且已经有外国品牌希望利用这些渠道进入中国市场。而雅戈尔却把自己要发展的核心竞争力定位在了营销渠道、品牌、生产配送体系和开发新品能力等六个方面。为了保证自己的信息系统能够适应自己复杂的集团化需求，中雅软件为雅戈尔的下游供应链设计了“喝酒模式”，雅戈尔管理取得理想的经营业绩，就首先必须在服装企业内部建立有效的营销分析、计划、执行和控制体系。在确定了以上的营销策略后，企业还必须相应的制定各种计划，包括销售预测和计划、分销计划、生产计划、原辅料计划、采购计划、产品研发计划、促销计划、资金计划、财务预算等，通过企业内部高效的组织结构、业务及信息流程、明确的管理制度等将企业的各种计划和策略付诸实施，并要通过定期的分析和管理等内部控制措施来保证策略和计划的实施和适时的调整。从而实现对企业营销活动的全程规划和控制，彻底解决服装企业的存货管理问题，了却其心头之痛，并最终实现企业的生产经营目标。由此看来，我们必须从整体的和系统的角度来看待服装企业的存货管理问题，以建立服装企业的营销分析、计划、执行和控制体系为核心来展开我们的工作，这才是解决问题的根本之道。