商务通PDA的课题，是行业内一个颇有代表性的案例，也是笔者个人专业能力成长过程的重要一课。 早在1999年，商务通如日中天的时候，笔者就曾有幸与当时恒基伟业的市场部负责人当面探讨这个课题。不过，当时，限于笔者的专业能力还不足够，在面谈时，笔者也只是提出了自己的担忧，或者说只是提出了问题的表象，而没有挖掘出问题的源头，并提出解决方案。 在这次见面后，商务通PDA这个课题，一直萦绕在笔者的脑海中，在后来的工作和学习中，笔者不断的补充理论知识，并结合日常案例加以对比研究，终于，大约是在2004年的时候，笔者挖掘、总结出了商务通PDA品牌建设的两大根源误区。后来一直没有合适的机会和大家分享，今天且写出来，权当为这个热门课题继续抛砖引玉吧。 商务通PDA的品牌建设的第一个误区是：一个优秀品牌的建设，必须要有产品功能的支撑，但不能只停留在产品功能层面，必须能从产品功能上提炼出更高的品牌价值，并以此获得目标消费者的认同。如果仅仅停留在产品功能层面，这个品牌的基础就会非常脆弱，一旦竞争对手推出功能更强的产品――或者哪怕仅仅是简单的模仿，都将动摇这个品牌的基础。 商务通PDA的传播，尤其是广告，一直停留在简单的产品功能告知层面，比如“开机显示常用的20个电话号码”等等，消费者在购买、使用商务通PDA时，除了使用这些功能外，无法形成对商务通品牌的心理互动，品牌忠诚度的建立也就更无从谈起。因此，当名人PDA简单地模仿商务通，推出“开机显示常用32个号码”的产品时，商务通的销售立刻就遭到了阻击，最终浪费了一个非常好的机会――通过率先推出一个新的行业产品，进而建立一个本行业的领袖品牌，成就百年基业。 反观apple、IBM、宝洁，这些卓越的企业，都是最初推出了一个全新的行业产品，进而通过品牌建设和产品换代更新，不断继续强化品牌，最后成为了本领域的领袖企业。而施乐、宝立来等公司，就没有走出这一个阶段。 商务通PDA品牌建设的第二个误区是：在强势打造商务通这个产品品牌的同时，忽略了对“恒基伟业”这个企业品牌的建设。 对于使用多品牌战略的企业而言，品牌关系谱是一个至关重要的战略规划。用专业术语来说，恒基伟业的品牌战略，属于“托权”品牌关系谱，类似宝洁的战略。这种战略下，单个产品子品牌会比较强势，也各有侧重，但是，子品牌又都受母品牌的“承托”。以宝洁为例，其旗下的每个子品牌都很强大且各自细分――海飞丝是去头皮屑的；漂柔是头发顺滑的；潘婷是修复受伤头发的；沙宣则适合于时尚发型。但是，这些子品牌都被母品牌“P&G”承托着，因为“P&G”这个品牌的定位是“可信赖的生活用品专家”。所以，凡是“P&G”旗下的子品牌都可以自然借助这个母品牌的价值，同时，每个出色的子品牌又为母品牌的建设提供了充足的“动力”。双方互相支撑，相得益彰。 然而，这样良性的品牌关系互动，没有在商务通身上看到。作为母品牌，恒基伟业，这四个字，几乎对消费者产生不了任何触动，即使有，也是负面居多，比如，恒基伟业似乎始终笼罩着“一夜暴富”的色彩。在这种大背景下，“商务通”这个产品品牌成了一切。但是，无奈的是，如前所言，商务通PDA由于过多的简单诉求于产品功能层面，所以，它也算不上是一个强势品牌（最多是一个高知名度品牌而已，然而，知名度只是优秀品牌的四个纬度之一），而且，其定位偏低端。因此，后来，当恒基伟业推出新产品，尤其是高端产品时，其必将面临一个两难境地：如果继续用“商务通”，会因为“商务通”的低端色彩牵扯高端产品难以被认同；但如果不用“商务通”了，放弃这个知名度很高的品牌积累也可惜了。这确实成了一段时间内困扰恒基伟业的课题。 如果，恒基伟业在最初做战略计划时，能够从品牌关系谱的角度进行一番科学规划，以其所具有的强大财力和管理经验，系统地建设“恒基伟业”这个母品牌，未来，恒基伟业在推出全新的子产品时，就可以仿效宝洁的作法，以新的子品牌为主，以强大的母品牌“托权”，新品牌、新产品被消费者接受并认同，就会比今天沿用“商务通”顺利。 但是，市场竞争是没有“如果”的，这也是笔者不断分析已发生案例的目的――希望帮助未来的企业家在起步时，多考虑一些纬度，少绕行一些弯路。