作为服装企业，决定市场操作成败，有二个关键的部份，一是设计，二是营销，这两个是企业营运的核心，也是取胜于市场的有力武器。打个比喻，只有设计的产品符合市场需求，营销才好吆喝，才能通过品牌的推广、通路渠道建设、广告宣传等措施手段，把产品推向市场，并获得好收成。但如果产品的设计存在问题，不管你营销部门怎样买力的吆喝，市场都不会买你的帐。对于一个新兴的服装品牌来说，产品的设计犹为重要，也是决定其生死存亡的关键。一般来说，新兴的服装品牌，首要的任务就是寻找具有行业经验的设计总监，来操作全盘的产品，前期的所有工作，都是围绕着设计展开的。如前期市场的调查，通过市场的调研，来确定设计的方向，而原材料的采购，又为设计的物质基础提供保障。所以，有些公司为了节约成本，一般都在组建设计部门，再筹建营销部门，之后一至二个月，再考虑组建客服、推广等核心部门。（A公司是原本从事批发业务，走的是传统的流通渠道，全国各地除了西藏宁夏青海等几个省之外，都设有省级批发商，批发网络几乎是遍布全国。公司旗下拥有二个生产工厂与三个批发服装品牌，主营是女装休闲裤，是免烫休闲女裤的缔造者之一。在女裤市场上与福建“威兰西”郑州“梦舒雅”齐名，靠走量获取利润来维持企业的发展。2003年与2004年，是其批发业务发展的鼎盛时期，老板也狠赚了一把。但在2004年下半年，因为竞争格局的变更与消费市场的疲软，销售业绩也渐渐回落。在2005年初，公司老板经过充分的市场形式分析之后，决定投资三仟万元来创造新的经济增长点，准备筹建一个新的女装品牌（简称“G”）。于年初在广州市某繁华地带租赁约1000平方的甲级写字楼，设立营销中心。全盘负责新品牌的运作。先期驻入服装设计师与打版师等人员，进行服装款式的设计。并且聘用了营销总监，其职责是整体布局，全面负责新品牌的运作。）在企业管理中，设计与营销又好似哑铃，二头较重也较大。一般来说，掌管服装企业又如举起哑铃，保持二头的平衡，通过计划、执行、监督等管理机制，才能发挥力的作用。但在新组建的服装品牌管理中，首先，偏重的或是设计，这是基础。新品牌操作中，首先会有一个营销计划，通过营销计划来全盘规划如服装产品的款式、风格、上产时间；销售的政策、渠道的建设等方方面面。但这些只是方针性的理论东西。在前期，具体操作的只是服装款式的设计，其他的则会在稍后的时间中进入正常程序。因此，服装的设计是非常的重要的。当只有设计的产品能在市场畅销，才或许会打响打胜第一仗。如果，设计的产品不行的话，那么，前期营销部门所做的工作或许都是白费的，浪费了企业的人力与物力。（A企业在服装设计部门运作一个月之后，开始着手组建营销等其他部门。营销部门一进入，马上开始紧张的工作，经过一段时间的运作，确定了销售模式与渠道建设的方案。品牌的销售模式：以品牌加盟为主，以自营为辅（其中：广东区以自营为主，全国其他地区实行品牌加盟制的营销模式。）渠道建设：在渠道建设方面。一为开设自营店，因为是前期的操作，分析市场之后，在2005年想吸引新的加盟商可能性不大。所以，公司计划在广州市与珠三角地区先开自营店，把自营店建设成精品店，以此作样版工程与形象的塑造，来吸引新的加盟商，这样一个品牌带动效应，能形成良好的业内口碑宣传，以利于市场部更好地的开拓市场。二是计划在原从事批发商中挑选一些具有品牌经营意识与实力的人，通过公司的考核与培训，把其从传统的流通渠道转到特许经营的营销模式上来。通过这二者结合，使公司的网络建设，由点及面，由沿海经济发达地区扩充到内陆城市）。有效的监督是企业减少经营风险的管理手段，特别是针对新品牌来说。如果对设计产品时时进行监督，当设计人员偏离公司的轨道，能及时拉回正常的航道，这样能减少公司的损失，不至于弄得当公司发现设计错误时，出现无法挽回的局面。成熟的企业，当某季的服装设计，不符合市场需要时，损失的可能是这季的服装销售减少。但对于新品牌来说，如果开头的服装设计，就没办法得到市场消费者的认可时，那么，面临的可能是该品牌的死亡。因为，成熟的企业，其品牌已在市场上建立起一定的知名度，依靠品牌的影响力，也能带动销量。而如果是新品牌，在品牌知名度不大的情况下，其服饰又没有特点，那么，也就没有其生存空间，这样，也会动摇投资者的信心。（把一切营销政策与推广策略明确下来之后。可以说A公司的铆足了劲，准备大干一场。公司的销售部门人员已在XX市繁华地带选好店面，计划先在这开设一家旗舰店，以利于在6月份开产品定会时，以此作为样版工程，让加盟商参观，曾加他们的信心。但在营销系统，有时一个环节错而导致全盘错。正当全公司的人员都在摩拳擦掌时，在这个节骨眼上，设计出了问题。按原计划，设计部在设计新产品时，有个时间表，就是说在那个时段要出多少款。可能是公司在监督时执行不力，而任由设计总监自己在操作，最终导致设计款式经常在变动，变来变去使这位设计总监自己都无法掌握产品的整体风格。说起这位设计总监，可能是公司遇人不淑，在理论上他能说得头头是道，可实际的操作就差强人意了。此人从3月底进入公司，在进公司的同时，设计部的所有人马就全部就位。应该说，有二个月的时间，你不说设计一百多个款回来，最起码50多个款要设计出来吧。但事与愿违，在5月底，设计部还没有出一个OK款。这下可把老板急坏了！其他的品牌都在五六月召开秋冬产品定货会。而公司此时是未见一个OK款。如果在6月整盘货都无法设计出来，那么，在今年就无法操作这个新品牌了。因此，在得知这个消息之后，老板急忙从福建赶回来。（老板因为在其他地方还有几厂，所以，一般不在这边，除非公司有重要事情，才会赶回来。）老板一回来，就与营销总监在版房足足呆了一下午，出来时，脸上布满阴云。并且各部门主管接到通知，晚上召开公司高层会议。晚上20点该公司所有人员准时坐在了会议室，静静地等待着老板，这次会议是新公司成立以来，最沉闷的一次，谁不想说话，谁都无法预测结果。半个小时之后，老板才拖着沉重的步伐进来，望着全体人员许久之后才开口说话。经过多番讨论，研究整盘产品开发的情况下，今年无法再按原计划操作这个新生的品牌，老板不得不做出一个痛苦的决定，停止一切新产品开发与市场开发活动，解散所有的机构，解雇人员。等时机成熟，再在明年春季操作这个品牌。这个决定是痛苦的，包括老板，包括所有的新组建部门的人员，前期的信心以及激情，在这一刻全都破灭。拓展部洽谈的新店租赁合同被迫紧急取消；市场部与媒体的广告投放计划取消；与经纪人商定的请明星作代言人计划取消。停顿、茫然、失望写在每个的脸上，尽管结局是残酷的，但又不得接受这个事实，只有默默地收拾东西，打包走人。而老板，则为此次的设计失误付出沉重的代价，前期的操作费用差不多花了近百万。就这样白白的打了水漂，而连水都没有激起一点波浪）。纵观这次失败的案例，主要症结出现在两个方面，一是设计人才选择失误。对新品牌来说，核心人物设计总监最好找行业内的精英，也就是说具有丰富设计经验的人物，并且需亲自考察其以前操作过的设计款式，以及在市场上表现。只有通过考证，才可把这个重托交给他。二是对设计监督不力，虽然设计总监列了款式设计交版的时间表，但公司缺乏有效地监督机制，才在最后一刻发现问题，使公司处于一种面对困境已无法挽回的地步。如果有一个监督机构，时时对产品设计进行监督，可以在其偏离主航道时进行纠正，也不会酿成如此无法挽回的大错。一直以来，人们都对服装行业这个上千亿的市场吸引着，相比其他行业，服装的利润达25%，再加之市场进入门槛低，无须高科技技术含量的投入。所以，在一些人们的眼中，只要俱备一定的资金都可以进入。正因为如此，也吸引着众多的投资商纷纷进入这个行业，殊不知，虽说服装行业不需要高科技的东西，但一样存在着巨大的市场风险，稍微在某个环节操作不当，便使投资者血本无归。所以，虽说市场容量大，套用股票市场的一句话：市场有风险，投资需慎行。刘建良，品牌策划人，杂志主编，有多年的品牌建设经验，电子邮件：sunny9568@21cn.com