老渠道要“老树绽新芽，最大限度地实现渠道价值最大化，为新产品保驾护航，整合优化后的老渠道必须是高效率、高效益，必须是战略性、综合性，必须是前瞻性、可操作性，总之，优良的老渠道必须给渠道成员创造更多价值，支持更长远的利益诉求，从而使新产品能得到快速部署，全面推进，抢占更大、更长、更广的渠道时空。扁平化渠道面对更为激烈的市场竞争，为保证新产品快速部署与渠道利益，扁平化渠道成为目前制造商分销的主要趋势。扁平化渠道是制造商追求的理想渠道状态，它是相对传统4－6级的立体化多层分销老渠道而言的。因此传统老渠道要迸发出更大价值，应从扁平化变革入手，一是从传统渠道层级上的压短，二是在渠道覆盖上的压扁，同时对渠道职能进行规划。主要表现在：取消总代理，发展区域代理；取消分销商，建立直销队伍，发展专卖店；发展行业代理商；开发OEM销售等。目前扁平化渠道分为三种状态。第一种是有两层以上的中间渠道，它是相对原有传统渠道进行过扁平化改造的渠道体系状态；第二种是只有一层中间渠道的扁平渠道，是截至当前仍在发展的最为典型的扁平渠道状态；第三种是所谓的直销渠道，最为明显当是戴尔，但不适合多数企业。渠道扁平化将使厂商的物流成本进一步降低，服务的及时性进一步提高，传统老渠道的满意度也将得到大大改善，实现多赢。分众化渠道相对于大面积撒网、四处铺货的传统经销渠道体系，显然对价格、档次有较高要求，有特定功用、要求精确推广的新产品是显然不宜的，因此要发挥老渠道更大作用，必须对老渠道体制与模式进行优化，将目标消费群体明确细分，锁定特定的目标消费群，然后推出这一群体最需要的细分产品，并通过特定的渠道和传播促销方式进行差异化营销，然后进入分众化之下的渠道，才能找到最符合目标消费者的渠道。分众化渠道是应如今中国日渐盛行的分众营销而配套相生，它的精髓就是“精确、“细分、“实效。它不试图占领所有的目标消费群体；不试图进入所有传统的产品渠道；不试图用广泛撒网的促销方式让所有经销商都满意。总之，分众化渠道所能做的就是：在最恰当的地点，用最精确、最经济的方式把产品卖给最需要的目标消费者，最大限度降低营销成本，减少渠道费用浪费，将传统老渠道的效力发挥到极至。增值化渠道面对新产品快速铺货、高效流通的要求，传统老渠道要“绽新芽，更具活力，必须要进行渠道增值。通过改变单一激励、扶持方式，渠道多层增值服务来激励分销商，对保障渠道政策执行不变形、提高分销商忠诚度具有很强的现实作用；同时渠道增值是针对分销商的，和针对消费者的产品增值息息相关，新产品是企业主要的利润来源，渠道增值业务是扩展这种来源的有效方法，最终可以实现企业的增值，这样的渠道才是最具价值、最坚固的。渠道增值化措施包括：培训、人员协助、资金管理、更大促销支持、协助制定市场营销计划、市场共同推广、利益捆绑经营、规范诚信奖励等，当然，还有与分销商建立战略伙伴关系，把渠道伙伴纳入到制造商的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，进行一体化建设，这在当前被认为是一种有效、长远的渠道增值服务，对厂商意义十分重大。整合化渠道企业的市场营销环境在不断变化，企业的销售渠道也必须不断改变，才能把握新的销售机会，提高销售网络的有效性。根据每个经销商的具体表现以及不同地区市场变化状况，企业要定期地分析现有的渠道是否能满足新产品有效铺货的需求，是否需要开发新的渠道，如何发挥老渠道作用，新老渠道如何融合，新旧渠道冲突如何调整，乃至调整整个销售渠道等。整合一个最佳销售渠道时，企业必须和既有的老渠道及竞争者目前使用的销售渠道做比较评价，评价时最好能定出评价的目标，如销售渠道的营运成本、企业对销售渠道控制力度的大小、能获得多少竞争优势、现有销售渠道的整合程度等。开拓一条成功的销售渠道不是短期能建立的，巩固发挥一条活力通畅高效的老渠道更是不易，因为任何长期不变的渠道是会发生病变的，必须对它不断进行监督、修缮、改进、提升与整合。这也包括上述扁平化、分众化与增值化三者之下渠道的巧妙整合。因此企业制定规划渠道战略必须明确其长远的渠道策略，通过对新渠道与传统渠道的有效细分和合理定位，综合内部资源和外部环境等多方面因素，充分发挥其互补性，不断调整营销组合策略和强化对各种渠道的管理，引导各项渠道之间的合作与协同，从战略的高度与战术上的细化，设计和实施标本兼治的系统整合方案，真正做到让老渠道“绽新芽，最大限度实现渠道价值最大化。