经销商是服饰品牌企业与消费者之间的产品流通桥梁，也是企业获得市场利益的中间结点，因此，打造良好的经销商团队已成为服饰品牌企业在市场竞争过程中获取核心竞争力的关键。在市场发展过程中，我们一方面也不得不考虑到中国现今服装经销从业人员在知识储备及人员素质上还存在较大不足，缺乏专业的服饰营销技能导致了经营的局限性。另一方面，由于地域及消费环境的不同各部经销人员在经营方式与方法上还会产生差异。因此，服饰品牌企业在进行经销商培训及培训之后往往会面临种种问题。培训存在众多误区从事服装经销领域的从业人员，由于其在教育水平与社会阅历方面的差异性，导致了培训过程中对培训内容理解能力的不同。如对“终端信息管理”等需要较高知识储备能力的培训，具有一定计算机网络应用及管理经验的受训者与只从事过手工对账及信息分类的受训者在对诸如：ＥＲＰ、ＣＲＭ等现代型管理模式的理解上会存在很大的差距。如对“服饰消费与需求”等注重实际操作经验的培训课程，具有丰富市场操作经验的受训者往往更容易体会。“外行看热闹，内行看门道”。同为“渠道经营”或“终端品牌建设”的课题，对于从事过或正在从事渠道管理与品牌经营的经销商来说，他能够更好的从培训讲师那里学习到应用技能，并对讲师所述内容作到最大限度的共鸣，所以其在培训知识获取方面的认知力也会较强。服饰品牌企业在进行受训人员设置之时，为了最大限度地节省支出成本、获取最佳的培训效果，往往会将不同种类的经销商汇集一堂，尤其在大型产品订货会期间的培训课程，受训者可能是企业的代理商、加盟商、自营店店长以及企业内部职能部门人员等等。然而不同种类的经营者其在经营方式上也会存在较大的差异，如果对其一概而论，那么只能够形成面面俱“到”，面面俱“倒”，培训内容也很难转化为受训者的执行指导，使企业造成了不必要的浪费。另外，服饰品牌企业在进行经销商培训讲师寻找的过程中，似乎为了展示企业的实力往往不惜重金邀请知名大学的教授或市场中知名度较高的培训公司进行培训授讲。然而，经销商培训既不是“高层论坛”，需要将平淡无奇的日常工作上升到理论高度，也不是大型企业的管理者，需要高深而精粹的协调能力。讲师的身份与荣誉并不能为经销商带来专业而实用的经营技巧，而那些面向全行业进行培训的讲师也同样无法理解服装产业的经营特点。可以说经销商培训的失败往往是一系列连续的失误所造成的。应注重“针对性”问题诚然，服饰企业的经销商培训的主体理应是全体的经销商团体，但正因以种种认知问题，讲师及企业很难顾及到全体经销商的需求。因此，在受训课题的选取上可分为两种形式：一是以大多数受训者的需求为主，提供能够满足更多与会者的受训要求；二是在获知现有受训人员的素质及知识掌握量后，培训内容设定为新知识、新技巧的教授服务。无论采用哪种方式，讲师及企业方应在培训开始前就应了解受训人员的需求情况，并根据采用的方式不同以讲师为主体进行培训内容的设定，以使培训更为务实。正如“罗马不是一天建立起来的”，知识也不是通过一两天的培训就能够掌握的。笔者曾经历的一些服装企业仅仅将为经销商培训当作一种“福利”措施，好似有了培训就能够让经销商销售更多的产品、有了培训企业的经销商就能够提升一个层次，如果仅是为了在经销商面前展示企业的实力或者只是为了培训而培训，不仅对于经销商无益，而且还会成为企业的负担。对于为企业经营及长期发展的考虑，培训应是一个长久而系统的体系，它不仅需要在培训课程及内容上进行针对性设置，而且在培训课程之外还应对经销商及企业提出更多的要求及规划，例如：受训人员素质的要求、企业经营的特点、经销商区域发展的差异以及现阶段市场需求状况及发展趋势等。另外，在各类培训中经常会出现：受训之时群情激昂，受训之后转脸就忘。这不仅仅是培训内容的设置出现了问题，而且还在于企业在受训期完结之后并未能将培训与实际工作相联系所产生的“应用差”。因此，在培训工作之后跟踪调研同样是培训工作的内容之一，它是培训的延伸，也是培训之效果在市场应用中的体现。而企业在训后的跟踪调研之中也能够了解各受训人员的应用效果，以便能够在下次培训课程之中进行添加与完善。服装企业的经销商培训不同于终端管理人员或执行人员的培训工作，其工作难度更加艰巨，受训人员的层次也更加复杂，这就形成了企业对于经销商培训的“鸡肋现象”———食之无味，弃之可惜。