一、童服业存在困惑与现状分析目前，就中国童服的生产格局、市场格局、消费格局、经营格局而言，已经由成衣品牌的借鉴引发出童服特许品牌争夺战，由于许多童服企业的老板还根本没有搞清楚“何为品牌？怎样经营品牌？”，比如：前几天本人碰见一位多年不见的业界朋友，本人问到“你最近在忙啥，他告诉我‘我刚刚注册了一个童服品牌，能不能帮我策划策划’”，可见：目前有许多人仅仅把商标或者是产品一概而论称为品牌，把做产品、做销售、卖产品、卖广告通通比如成品牌经营，还有的童服人士把简单不过再简单的产品订货会混为品牌战略研讨会等等，殊不知品牌经营首先是企业文化、企业精神、人文关系，产品文化以及终端服务客户满意度、客户忠诚度的总和，相当一部分人包括业界机构某些“专家”对童服品牌的经营也是纸上谈兵，前不久在北京举行了一个品牌定位发布会就吵作成沸沸扬扬，好像品牌经营发布发布就成功了，可笑！这说明中国童服的发展还处在低层面的发育过程，还存在1）形象推行难2）缺乏专业的管理人才3）缺乏专业系统的管理流程4）流动资金的运作缺少规划5）顾客定位难6）微笑难、服务难7）黄金分割商品陈列难8）起货难9）产品进货难10）计划管理内部协调难。本人敢断言：“无论中山八路还是佛山以及杭州织里，很多的童服企业，尤其是中小型规模的企业和外贸企业，其经营模式还处在前厂后店，企业内部流程过于简单，人才缺乏，管理成本最低就高喊大叫“我的是童装品牌，我搞加盟了”。包括在市场上稍有点影响的“牌子”充其量只能算过路品牌，几年来中国童服市场所谓的品牌上演了一幕童服“品牌”各领风骚一两年，甚至一两季，却脸都不红的自己高喊自己的牌子是“名牌”！，是中国某某大“品牌”，看来什么是产品、什么是品牌、什么是名牌这个概念在大多数人心中还很模糊。中国的海尔是品牌，是中国人的品牌，也是中国走向世界的名牌，且不看海尔更多更多的东西，就从一个标准的服务语言，一个标准服务动作，一张抹布，一双拖鞋，把服务理念做到营销核心理念“真诚到永远！”就不难理解品牌是文化，是服务，是价格，是宣传，是份额，是忠诚度，是美誉度。当然我们用以上例子不能和童服相提并论，因为“价格”、“利润”、“管理成本”制约了童服的“文化营销”意识，质量意识，投资意识等等，但不能明知自己的产品谈不上品牌却自欺欺人，这种自欺欺人的结果使有的童服企业安于现状，或者鼠目寸光。童服品牌与童服产品有着本质的区别，首先，是消售观念，品牌附加值的不同，因而这种不同决定了童服家庭作坊与规模化经营不同。二、价格战是中国童服恶性竞争的根本原因说到中国童服品牌的洗牌，有人会说：“危言耸听”，其实中国童服市场的竞争方式主要表现在：价格竞争和产品竞争，而产品的竞争又处在同质化的层面上，许多童服企业仍处在家族式管理，经营思路相互模仿。市场竞争就是*价格战，而价格战的结果使企业得到了短期的销售份额，则更多的童服企业在这低层面的价格战中悄悄地消失了，即便能活下来的也好景不长。有的童服老板经营童服十几年，今天还是老样子，没有长大，如果中国童服企业长期如此，仅*价格战和那点产品资源，可以肯定必然损失前景。现在玩的是一把“双输”的竞局！即便是胜者，也是“杀敌一千，自损八百”。品牌产品长期打折，“买”来的市场份额，必然损失品牌的忠诚度，最终是昙花一现的泡沫经济。表面上看，产品竞争是“过剩经济”时代的必然现象，但深层次看：有效的发展通过竞争使得童服品牌化经营不断完善，使中国优秀的童服企业脱颖而出成为行业先锋。如果我们童服企业继续缺乏核心竞争力，制造不出核心“产品”，只能挤在窄窄的同质化的经营上，最终导致产品价格的恶性竞争，这才是今天中国童服业恶性竞争愈演愈烈的根本原因。国外童服品牌涌入中国童服市场，也往往只关注战术上的决策。你降价、我也降价；你有奖销售、我也有奖销售；忽略了自己的全盘规划和市场定位，也导入在批发这个层面的竞争上，同批发市场争场地，不折不扣地成为假洋鬼子。所有这些深刻的例子已经表明：中国童服至今为止还谈不上有品牌，如果说中国童服有很多品牌，那么本人认为：中国童服应该重新洗牌。三、基础、个性、内涵成就中国童服品牌这里我们要大声地告诉大家：战略错了，战术再精彩，也等于零。太多太多的例子，包括成衣市场的教训不过如此。今天童服业风风火火的特许加盟，虽然短期内赚了一把，但更多的是伤害了消费者的利益和加盟商的利益。比喻：现在的代理商不像早几年那样，一听说哪里童服招商就前呼后涌，深怕没有机会拿到牌子，而现在的代理商也非常明智了，使得有些厂家招商会上清风雅静，问其原因是：代理商们非常冷静的看待童服市场，非常抱怨厂家招商，还有人说“招商就是交钱，交了钱先买库存，厂家才不管代理商死活”。我们不禁要问除了原有的代理商“能力有问题”、“资金有问题”外，厂家的问题在哪里？为什么有的厂家年年都招商，乐亦招商，其理由是：死了一个还有一个，不怕。因此，我们必须高度重视童服品牌的经营势态，帮助厂家切实做好童服品牌的管理，童服品牌终端服务，厂家不仅要提供好的品牌资源，还要提供竞争对手分析，投资环境分析，上货分析，促销分析，人员培训，公共关系维护等细节咨询，才能使终端赢利并保持发展势头。我们不仅提出：要想成为童服真正的品牌，百年品牌，必须从基础开始，一步一个脚印坚持以打造企业文化，打造品牌内涵做大做强，真正地从恶性竞争中脱离出来，转向品牌文化、人才战略和终端服务的经营，而且应该为正在发展中的童服企业提供有效的《企业健康成长的标准、框架和思路》。从而在基础、个性、内涵等环节下功夫，做一流文化，创一流伟业。洗牌！洗牌！重新洗牌！从现在开始：着力于终端！着重于文化！加强市场前瞻性研究，提高市场预见。俗语说：“凡事预则立、不预则废”。随着市场竞争的日益加剧，大力强化对市场的前瞻性研究是非常重要的。企业内部应成立专门的市场调研分析部门，收集市场信息，对市场预测及货品走势进行分析、研究，这样就能制订出较正确的营销策略，掌握销售的主动权。制定货品差异化经营战略、避开恶性竞争，寻找适合自己企业发展的生存空间，只有这样才能以较少的投资进入市场竞争，扩大规模。开发设计出符合消费者需求的产品。建立健全的适合于产品销售的高效网络，同时帮助省代理商打造终极网络。随着市场竞争的加剧，品牌的作用将愈显重要和突出，企业对品牌应该有相当清醒的认识。谁先成为个性品牌、知名品牌、受欢迎的品牌，谁就占据了同质化竞争的制高点。最终才能实现“买断制”和退货换货承诺机制的交换。从而使营销总部有资金，有能力做好品牌的呵护和产品的售后服务。要强化定位意识。定位准确，才能充分发挥企业特色，并在激烈竞争中取得一席之地，否则不仅无法抗衡进入中国的国际童服品牌，也无法摆脱国内市场童服价格战竞争。总之，本人希望业界人士能够清楚地认识国内的童服形式，清楚地认识自己并从中找出企业发展的优势与瓶颈，从而制定一条符合自己发展的路径，只有走得稳，走得对，才能够异军突起，一帆风顺。特别是加强对竞争对手的分析和营销通路组合的研究，加大对终端市场经营过程的动态监督和考核控制，加强营销内部制度优化和规范作业流程建设，加速企业人力资源开发和在职人员的培训，加速机制改革和技术管理，初步提升企业内部的福利和待遇，达到业内极限。这里和大家一起分享一个案例：早在2002年之前的兔仔唛，是一个同目前许多中小童服企业一样的前场后店的经营模式，无论工厂管理结构、产品结构、市场结构非常简单，但是企业老板敢于高薪用人，竭力推行企业变革，内部流程再造并对品牌重新定位，重新包装，在产品上力求特色“我的黑白元素，我的黑白路线”，制定以产品营销到品牌转型营销的战略，通过终端建立和终端形象的推行，帅先打出文化营销的大旗，于是全国上下非常流行的童装时尚广告语：“非常兔仔唛，你爱我也爱”这句听似简单，适合儿童朗朗上口的广告形式，取得了市场轰动的效应。兔仔唛的成功在于：1、产品差异化的特色（黑白搭配）2、企业理念的特色（财富共创荣耀共享）3、经营模式创新的特色（从批发到专柜到专卖逐渐转型）等等。这些特色的来源于1、竞争对手2、经营模式的借鉴（成人装品牌特许经营）3、用人制度的创新（高薪骋请专家）4、内部人员利益分配模式的创新（让内部一部分人先富起来）。这个案例说明：只要有梦想，就会有希望，只要坚持努力，就一定会取得成就。当然兔仔唛的今天并不一定代表成功，离品牌，离成功品牌还有任重道远的路程。因为：童服品牌发展是一个长期的过程，也是许多人梦寐以求的梦想，从成人服饰品牌：彬彬、雅戈尔到斯得雅、报喜鸟年销售单品牌数亿元到几十亿元，无不显示品牌魅力，当然这些品牌有今天的骄傲业绩成就了企业的辉煌，可当初任何企来的发展都是由小到大，并没有什么奇迹，相信今天的童服业在未来不久的将来也会有如此惊天动地的创举，创造童装王国的奇迹，如果没有品牌效应的支撑，那永远不可能，相信品牌，成就未来！